Сетевой журнал: monthly
главная страница weekly галерея IT: проекты телекомфорум procurement guide психология управления


ИТ для государственного сектора

№10.2005

Как управлять центром поддержки
Отдел кадров
Марина Аншина
версия для печати 

Здравствуй, Читатель. Вот мы и снова встретились, чтобы поговорить о профессиях в ИТ. Опять я перебирала знакомые мне названия, хорошо известные и только нарождающиеся, чтобы выбрать из них достойную тему для новой статьи. И уж совсем было собралась окунуться в область корпоративной архитектуры, чтобы уйти в высокое искусство, как вдруг заметила не слишком приметную тень, медленно двигающуюся на задворках двух предыдущих опусов, – менеджера центра поддержки. И возникло жгучее желание разглядеть это явление немедленно. Так что сейчас мы обратимся к первой на нашем пути руководящей позиции


Должна сразу признаться, что эта роль, как и роль оператора центра поддержки, лично мне ни разу не доставалась. Пока. Однако работать в одной команде, в ежедневном и активном взаимодействии, доводилось. Так что можно набраться смелости и порассуждать о тех, прямо скажем, непростых задачах, которые ежедневно обступают смельчака, рискнувшего примерить на себя столь непростую долю.

А начну я с такого общего места, как вопрос, должен ли начальник разбираться в предмете управления. Чего в нем должно быть больше – управленца или специалиста? Как часто бывает, мнения на этот счет кардинально расходятся. Одни с пеной у рта доказывают, что опыт управления намного важнее опыта в предметной области, что руководитель – это специальность, и хороший руководитель может наладить работу чего угодно. Так же, кстати, как хороший продавец способен что угодно продать. Другие с не меньшим остервенением уверяют, что руководитель, ни бельмеса не смыслящий в деятельности вверенного ему подразделения, не будет пользоваться уважением подчиненных, не сумеет помочь им в трудной ситуации (а как же без этого!), не увидит вовремя опасностей, а значит, и не предотвратит их. Они считают, что идеальный руководитель – это совпадение занимаемой должности и неформального лидерства и только такой сплав может принести успех.

Недавно мне попалась формулировка закона исходных данных Спенсера, определяющего значение информации в современном управлении:
1) каждый может принять правильное решение, располагая достаточной информацией;
2) хороший руководитель способен принять решение, располагая недостаточной информацией;
3) идеальный руководитель может принять решение, не зная абсолютно ничего.

Поэтому гениальный руководитель, наверное, может неплохо управлять, ничего не понимая в управляемой области. Впрочем, если он действительно гениален, то достаточно быстро разберется в предмете. С другой стороны, хороший специалист с крепкими задатками лидера и психолога может стать хорошим руководителем. Как часто бывает, эти две дорожки – путь менеджера и тропа специалиста по поддержке пользователей – должны пересечься, чтобы привести к руководству центром поддержки.

Однако если тот, кто пришел менеджерской дорогой, ничего не понимает в программном обеспечении и его отношение к компьютеру можно охарактеризовать как робко-боязливое, то как бы ни были высоки его руководящие качества, на эту роль он не годится. И в центре поддержки его место – пользователь, пусть с признаком VIP или даже superVIP.

Действительно, по моему опыту, менеджеры центра поддержки чаще всего вырастают из системных администраторов или операторов, о которых мы говорили в предыдущих статьях. Но поскольку это следующая ступенька в организационной иерархии компании, тут требуется целый букет совершенно новых качеств и умений.

Вообще переход от выполнения своей собственной работы к руководству – то есть ответственности не только за себя, но и за своих сотрудников – не прост. Если встать на позиции циника Карнеги, то хороший руководитель должен научиться манипулировать людьми. Впрочем, в этом нет ничего аморального: просто нужно получать от своих сотрудников то, что ему кажется необходимым. Мне подобный потребительский подход представляется не только неэтичным, но попросту вредным. Потому что homo sapiens все-таки намного более сложный организм, чем обычный рычаг. Надо быть великим манипулятором, чтобы знать, куда нажать, и в результате получить то, что требуется. Да и добившись высот манипулирования, очень легко впасть в грех самомнения и самодовольства. А это приводит к тому, что взаимный обмен мнениями, знаниями и умениями, который только и может привести к успеху совместного дела, замещается диктатом одного пусть даже самого квалифицированного руководителя. Стоит ли оно того?

Но давайте наконец поговорим, а что же собственно требуется от самого менеджера. Чем он изо дня в день занимается? Надеюсь, у вас уже сформировалось убеждение в том, что центр поддержки как инструмент и обслуживание пользователей как деятельность – весьма непростые и многогранные вещи. У сисадмина мы выделяли две составляющие деятельности: техническую и функциональную. А вот для описания деятельности менеджера нам придется выйти в многомерное пространство. Попробуем перечислить оси координат, в которых действует менеджер центра поддержки.

Cтратегическая ось
Стратегия центра поддержки произрастает из стратегии ИТ, которая в свою очередь уходит корнями в стратегию компании. Можно обнаружить и обратный кровоток: стратегия центра поддержки должна питать ИТ-стратегию, а та – стратегию компании. По своему положению руководитель является главным стратегом вверенного ему подразделения. В этом-то, возможно, и состоит самый увлекательный момент его работы.

Однако не стоит предлагать коллективу реализовывать плоды одиноких раздумий руководителя. Скорее всего при подобной постановке вопроса результат будет малоутешительный. Совсем не плохо приучать сотрудников не только задумываться над сиюминутными проблемами, но и потихоньку приобретать другое качество зрения, поднимаясь на следующую ступеньку обзора своей деятельности.

Качество центра поддержки напрямую зависит от размаха и обоснованности разработанной стратегии.

На этой оси нельзя забывать о таком важном стратегическом элементе, как разработка групп показателей или, при более глубоком подходе, модели эффективности центра поддержки. Вам вместе с другими сотрудниками центра необходимо придумать, как оценить, выполнена ли намеченная вами стратегия.

Ось контроля и мониторинга
Не думаю, что эта ось располагается под прямым углом к предыдущей, поскольку они очень тесно связаны. В частности, трудно разобраться, куда отнести разработку показателей выполнения стратегических задач (например, удовлетворенность пользователей работой центра поддержки) и показателей достижения целей (скажем, сокращение количества инцидентов). Разработав же систему оценки деятельности центра поддержки, менеджер должен предусмотреть регулярное ее наполнение и использование.

При этом существует опасность всю работу менеджера спроецировать на одну эту ось и в качестве основного направления выделить контроль. Современные теории качества бизнес-процессов, в частности философия непрерывного улучшения качества (Continuity Process Improvement) Деминга, предостерегают от подобного подхода и рекомендуют убирать контроль из функций руководителя, встраивая соответствующие процедуры в технологический процесс.

Средства автоматизации работы центра поддержки, которых существует великое множество, в большинстве своем позволяют считать показатели в режиме реального времени. Тогда для контроля и мониторинга можно использовать соответствующую контрольную панель.

Функциональная ось
Как мы уже знаем, менеджер центра поддержки участвует в процессе обслуживания пользователей в роли последней инстанции, предназначенной для разруливания критических ситуаций. Кстати, это еще один довод в пользу того, что просто грамотный руководитель, не знающий специфики ИТ, тут не подходит.

Качество центра поддержки тем выше, чем реже происходят события, требующие вмешательства менеджера. Конечно, это не означает, что менеджер должен отмахиваться от проблем, как в летний вечер от комаров на даче. Просто, с одной стороны, критические ситуации при правильно налаженной работе ИТ будут возникать все реже, а с другой – будет расти квалификация сотрудников, и с такими случаями они должны научиться справляться самостоятельно.

К этой же оси можно отнести все приемы и приемчики, позволяющие постоянно улучшать качество процесса обслуживания; при этом необходимо, чтобы менеджер регулярно вбрасывал их на обсуждение. Естественно, подобные предложения от сотрудников тоже приветствуются. Но если сотрудники по каким-либо причинам не привыкли применять творческий подход, то задача борьбы с косностью, устаревшими привычками и запахом болота тоже ложится на менеджера.

Финансовая ось
Давайте все-таки взглянем и в эту сторону, хотя самостоятельный бюджет центру поддержки выделяют далеко не всегда. Кажется, я уже писала, что знание основ финансового управления обычно не является сильной стороной системных администраторов и операторов, из которых вырастают менеджеры. Именно поэтому на данное направление придется бросить немалые силы.

Обязательно ли при планировании бюджета просить два грузовичка с кирпичами, в то время как нужен один, следуя опыту Чебурашки и Крокодила Гены на строительстве детского садика? Конечно, иногда приходится идти на некоторые хитрости. Но все же попробуйте объяснить руководству, на какие реальные задачи вы просите деньги и какого результата ожидаете. Большинство руководителей способны оценить серьезность стоящих перед центром поддержки задач.

Административная ось
Приказы, договора, трудовая дисциплина, планирование отпусков… Всю эту управленческую волокиту никто не отменял, в том числе и для менеджера центра поддержки. Здесь существенно упростят вашу жизнь шаблоны и стандарты корпоративных документов, а вздохнуть полной грудью вам позволят системы документооборота и безбумажного делопроизводства.

Если деятельность компании предполагает непрерывный цикл производства товаров или услуг, а автоматизация является необходимым ее элементом (сегодня это весьма распространенная ситуация), то центр поддержки должен работать в режиме 24 х 7 х 365. В обязанности менеджера входит организация и контроль такого графика.

Кстати, если ваша фирма развивается в этом направлении, то не прозевайте момент, когда еще не поздно начинать перестройку с привычного режима с 9 до 18. В один день такие дела не делаются, а в угаре реорганизации производственных процессов руководство легко может забыть про такую мелочь, как ИТ. И тогда однажды ночью…

Мотивационная ось
Конечно, мы намного сложнее рычагов. Но каждому хочется, чтобы его успехи оценили. В руках менеджера сосредоточен весь спектр средств поощрения и наказания – от богатой русской речи до вполне материальных и ощутимых премий и наград.

Способы мотивации у каждой компании, а иногда и у каждого подразделения свои. Тут необходимо соблюсти равновесие между сложными схемами, в которых подчас теряется смысл поощрения, и равнодушием к успехам и прорывам сотрудников.

По моему опыту наиболее эффективными и эффектными являются непосредственные и эмоциональные поощрения. И иногда доброе слово способно сделать намного больше, чем не соответствующая масштабам решенной сотрудником задачи денежная премия.

Маркетинговая ось
Это тот самый внутренний PR, о котором шла речь в первой статье цикла (про сисадмина). Его недостаток явственно ощущается практически во всех компаниях.

Внедрение центра поддержки часто натыкается на серьезное сопротивление пользователей. Менеджер должен проявить недюжинную смекалку и дар убеждения, чтобы и их, и руководство заставить поверить в подобный способ работы по их обслуживанию. Не стесняйтесь повторяться. Постарайтесь, чтобы ваш PR не был скучным. Обращайтесь за поддержкой в маркетинг.

Обучающая ось
Возможно, это направление легко можно уложить в стратегическую колею. Но поскольку к нему пока нет привычки, а значимость его несомненна, давайте поговорим об этом отдельно. Менеджер отвечает за развитие и совершенствование своих сотрудников. Хотя, увы, иногда встречается подход руководства, который можно свести к соображению: “Я его выучу, а он возьмет, да и уйдет к другим”. Можно привести множество доводов против такого подхода. Выделю один: толковый специалист, которому не дают учиться и развиваться, из компании уйдет обязательно.

К этой же оси надо отнести инициативы менеджера по созданию, ведению и развитию базы знаний и обмену знаниями между сотрудниками. Последнее может быть реализовано, например, в форме еженедельных семинаров.

Психологическая ось
Все мы знаем присказку, что рыба гниет с головы. Вот менеджер и является такой головой. Конечно, я не имею в виду, что “сheese” должно приклеиться к его губам, но раздражение, головную боль, усталость и другие негативные реакции надо оставлять за дверями центра поддержки. Иначе все это, многократно усиленное сотрудниками, выльется на головы ни в чем не повинных пользователей. Так что психологический климат, погода в центре поддержки очень сильно зависят от менеджера.

Перефразируя знаменитые слова Льва Толстого, можно сказать, что все счастливые команды похожи друг на друга. В них присутствует тот особенный дух энергии, внимания к пользователям и друг к другу, здорового азарта, который воплощается в высоком качестве обслуживания и естественном желании сотрудников делать свою работу лучше и лучше, получая от нее все больше удовольствия. Возглавлять такую команду – большая честь, огромная ответственность и ежедневная радость. Возможно, этот рассказ немного приблизил вас к такому состоянию…

Марина Аншина – директор департамента программного обеспечения, ООО “Ай Эс Джи” Зам. пред. правления, фонд “Фостас”


сетевой форум
поиск
подписка на журнал
о сетевом




Rambler's Top100 Copyright © ЗАО "Издательский дом мировой периодики", 2000-2005.
С замечаниями и пожеланиями обращайтесь по адресу