В марте 2005 года вице-президент компании ТНК-ВР по управлению информационными технологиями Ричард Эймс занял седьмое место в рейтинге самых профессиональных ИТ-директоров в России (Тор-20). У господина Эймса богатая деловая биография. Он имеет научную степень бакалавра геологии (Университет города Дьюк, США) и степень магистра геологии (Университет штата Джорджия, США). Занимал различные должности в сфере разведки и добычи, выполнял управленческие функции в США и других странах. В 1990 году был направлен в Россию для оценки возможностей разведки и добычи нефти на полуострове Ямал, в Западной Сибири и на Каспийском море. С 1994-го по 1997-й работал в Москве, выполняя обязанности по развитию бизнеса и управлению портфелем проектов блока “Разведка и добыча” компании “Амоко”, а по возвращении в Хьюстон в 1997 году был назначен на пост вице-президента “Амоко”. После слияния British Petroleum (ВР) и “Амоко” занимал должность директора по управлению ИТ-проектами всех филиалов корпорации ВР. В 2002 году Ричард Эймс вернулся в Москву в качестве вице-президента по ИТ компании “Седанко”, а после интеграции ТНК, “Седанко” и ВР занял пост вице-президента по управлению ИТ компании ТНК-ВР.

Ричард Эймс

Программа информатизации предприятия разрабатывается исходя из потребностей бизнеса, которых всегда больше, чем инвестиций. Как определить первоочередные, чтобы не распылять капитал?

Я был назначен на должность CIO компании BP в 2001 году, а до того много лет проработал в нефтегазовой отрасли, и потому для меня естественно смотреть на ИТ со стороны бизнеса, то есть со стороны его реальных нужд, а не с точки зрения увлекательных возможностей. Что же касается формирования портфеля первоочередных ИТ-проектов, то в нашей компании оно шло следующим образом: сначала мы выявляли потребности всех структур – блока разведки недр, блока добычи и т. д., а затем выбирали, какие проекты для нас наиболее приоритетны. Понятно, что если бы мы захотели удовлетворить сразу все потребности, объемы затрат оказались бы значительно больше выделенного бюджета, поэтому что-то приходилось отвергать, а что-то переносить в отдаленное будущее.

Чтобы решить, куда следует направить инвестиции прежде всего, то есть где при помощи ИТ можно добиться наибольшего эффекта, мы изучали проекты и сравнивали их между собой. Сначала мы смотрели, соответствует ли тот или иной проект корпоративной стратегии, а затем анализировали его с точки зрения ИТ, то есть определяли – направлен ли он на развитие инфраструктуры или на приобретение каких-то выгод для бизнеса, например увеличение прибылей или сокращение издержек.

Замечу, что рассчитать выгоду для бизнеса – всегда одна из самых сложных задач. Мы знаем, что любой проект должен быть нацелен на результат, но в ИТ-проектах он достигается не за счет ИТ, а за счет работы бизнеса, критерии же при этом размыты. Чтобы вероятность ошибки была сведена к минимуму, мы всегда выбирали человека, лично ответственного за результативность проекта из бизнес-среды, а не со стороны ИТ.

Такая политика диктовалась элементарной логикой: бизнес точнее способен определить значимость запроса. Подобный ролевой расклад, в данном случае, я считаю единственно правильным. Решение должен принимать человек, знающий проблемы бизнеса изнутри, и он же должен следить за тем, чтобы в результате реализации проекта планируемые улучшения были достигнуты.

К сожалению, представить ценность ИТ-проекта в долларовом выражении сложно и не всегда возможно, но к этому безусловно следует стремиться. Чтобы знать, сколько принесет планируемое внедрение, нужно определить ключевые показатели эффективности и произвести соответствующие измерения до начала реализации проекта и после его окончания. Повторюсь: определением ценности проекта должен заниматься человек из бизнес-среды. А если этот человек к тому же будет знать, что он не просто обязан добиться результата, но еще и от полученных показателей будет зависеть его бонус в конце года, то это, полагаю, может еще больше повысить шансы на успех.

Каков у вас минимальный срок возврата инвестиций?

Первоначально ИТ-проект оценивается по двум статьям: полная стоимость его реализации и ценность для бизнеса. Если проект небольшой, несложный и его ценность четко определима, то возврата инвестиций можно ожидать уже через шесть месяцев, если же он масштабный – то через год или два.

Расскажите об опыте ТНК-ВР в области консолидации и интеграции ИТ-ресурсов при объединении компаний.

ТНК-ВР была образована путем слияния трех компаний: ТНК, “Седанко” и ВР. Поскольку к тому моменту ВР уже имела большой опыт интеграции с различными предприятиями – не только по части бизнеса, но и в области ИТ, – именно нам было доверено руководить процессом объединения ИТ-ресурсов.

Одно из главных условий успешной интеграции – информационный обмен. Необходимо сделать так, чтобы буквально с первого дня сотрудники объединяющихся компаний могли беспрепятственно осуществлять коммуникации. Нужна общая адресная книга, позволяющая людям общаться по электронной почте, сетевая структура должна быть сведена воедино, а вот чего ни в коем случае делать нельзя, так это пытаться сразу же модифицировать и интегрировать все разнообразные системы. На первых порах вполне достаточно, если между системами будут созданы общие интерфейсы. Конечно, в идеале бизнесу нужно, чтобы все системы были унифицированы, но такая задача не может быть решена в один миг. Работа по модификации и унификации требует много времени и сил, и концентрировать внимание на этих вопросах в начале пути было бы абсолютно неверно. На первых порах основные усилия должны быть направлены на базовые вещи – объединение инфраструктуры, общий e-mail и т.п. Главная задача службы ИТ на начальном этапе – создать все условия для того, чтобы с первого дня объединения люди могли работать без каких-либо проблем и перерывов в коммуникации.

В какой последовательности при объединении ИТ-ресурсов должны решаться вопросы унификации и стандартизации?

Это очень долгосрочный процесс, и в нем также должны быть четко определены приоритеты – что нужно делать в первую очередь, а что может и подождать. Хронологически он разбивается на три фазы, для каждой из которых существуют свои задачи. Задача первой фазы – подготовиться к интеграции так, чтобы в “день номер один” можно было нажать на кнопку и все бы заработало.

В нашем случае период подготовки к “дню номер один” был равен шести месяцам интенсивной совместной работы. Была создана специальная команда, куда входили руководители и специалисты из всех подразделений ТНК, “Седанко” и ВР. Команду поселили в отеле (она была настолько велика, что занимала его почти целиком), у всех функциональных направлений бизнеса там были организованы собственные временные офисы, в конференц-зале каждый день проходили совещания. У нас был разбитый на этапы план, составленный с учетом опыта предыдущих слияний, и в этом плане были выделены пункты, на которые следовало обратить самое пристальное внимание. Первоочередные задачи располагались в начале списка, и вся команда последовательно работала над каждой из них. Иногда мы привлекали в помощь технических специалистов, и тогда пункт разбивался на несколько подпунктов, в данном случае представлявших собой технические проекты. Самым существенным в нашем подходе, на мой взгляд, было то, что мы могли подобрать лучшее решение, сравнивая и используя опыт трех компаний. Иногда это было решение, существовавшее в ТНК, иногда в “Седанко” или в ВР, но каждый раз мы выбирали лучшее.

Какие сложности возникали при выборе и какими критериями вы пользовались?

Когда собирается команда из трех различных компаний и начинает выбирать самое подходящее решение, сложности неизбежны, поскольку специалисты каждой из них гордятся своими достижениями в области ИТ и уверены, что именно у них все сделано наилучшим образом. Но гордиться можно сколько угодно, а остановиться надо на чем-то одном – и все это понимали. Естественно, мы старались найти оптимальный путь, но мы знали, что наше время ограничено: срок был четко определен, и часы тикали. Иногда мы видели, что какое-то техническое решение бесспорно лучше всех, но оно не может быть внедрено так быстро, как того требует ситуация, и тогда нам приходилось подходить к выбору прагматически, то есть мы выбирали не самое лучшее, а самое удобное для данных обстоятельств. В конечном итоге у нас получился весьма интересный набор решений, и в принципе все члены команды остались довольны.

То, что у сотрудников объединяющихся компаний была возможность все обсудить и совместно выбрать как само решение, так и способы его внедрения, было очень полезно не только на первой стадии, но и в дальнейшем. Люди имели возможность познакомиться с технической культурой другой компании, выяснить, чем она похожа на их культуру и чем от нее отличается. Фактически эти дискуссии и совместная работа и превратили нас в единую команду.

Период до “дня номер один” был подготовительным этапом, а какие задачи решались на следующих этапах?

Следующий этап назывался “Консолидация” и продолжался около года с момента слияния. Тогда мы занимались, во-первых, внедрением тех ИТ-проектов, которые были необходимы бизнесу еще до интеграции, а во-вторых, устранением временных самописных решений. В этой же фазе начался сбор информации о состоянии ИТ в новой компании. Нам необходимо было иметь полное представление обо всем имеющемся ИТ-инструментарии, это было очень важно для успешного прохождения дальнейшего этапа, который мы назвали “Стандартизация и консолидация систем”. Характерными примерами уровня решаемых задач на данном этапе являются крупный амбициозный проект службы ИТ – внедрение корпоративной электронной почты и проект по стандартизации операционной среды стационарных компьютеров. Изначально у нас было огромное количество операционных систем – Windows 95, 98, 2000, ХР, и это, естественно, порождало определенные сложности и снижало эффективность. Сейчас наш девиз – “Неуклонная стандартизация”, думаю, понятно почему. С точки зрения инфраструктуры именно стандартизация помогает увеличить эффективность используемых ИТ.

Но стандартизовано должно быть не только ПО – крайне важно, чтобы были стандартизованы и сами процессы, чтобы была оптимизирована вся организационная структура. Необходимо, чтобы соглашение об уровне ИТ-сервисов было одинаково для всех подразделений предприятия, и оно должно неукоснительно соблюдаться.

Первым в нашей компании был стандартизован набор процессов, связанных с бухучетом. Основным требованием бизнеса было организовать все так, чтобы закрытие отчетного периода занимало не более девяти дней. Далее нам предстоит стандартизация процессов по поддержке электронной почты и операционной среды стационарных компьютеров. Осуществив это, мы сможем вступить в новую фазу – сосредоточить усилия на разработке ИТ-стратегии. На сегодняшний день у нас несколько финансовых систем, и нам предстоит решить, сколько систем будет в дальнейшем – одна или две, а если две, то каким образом надо организовать сбор и унификацию данных. Лично я убежден, что для бизнеса предпочтительнее, чтобы система была одна. Это не только мое мнение, об этом же говорят и опыт ведущих компаний, и общемировые тенденции. После известных финансовых скандалов с итальянской компанией “Пармалат” и некоторыми другими в США был принят закон, основным требованием которого является финансовая прозрачность бизнеса. ТНК-ВР является российской компанией и не подпадает под действие данного закона, но если в будущем мы захотим выставить свои акции на западных биржах, соблюдение этих требований станет для нас обязательным. Кроме того, как показывает опыт, если все структуры холдинга используют одну систему, то они взаимодействуют намного быстрее и эффективнее.

ИТ-специалисты утверждают, что процесс совершенствования оборудования и ПО бесконечен, что его, как ремонт, нельзя закончить, а можно только прекратить. Как вы считаете, насколько фундаментальной должна быть оптимизация с технической, программной и процессной точки зрения и как часто она должна проводиться?

Основной принцип, которым мы руководствуемся при решении данных вопросов, – не внедрять новых систем до тех пор, пока не будут стандартизированы бизнес-процессы. К сожалению, многие компании тратят значительные средства на новые ИТ-системы, не проводя предварительной модернизации бизнес-процессов, в результате чего ценность от внедрения падает. Мы считаем, что вначале необходимо усовершенствовать бизнес-процессы и только после этого думать о том, какую систему выбрать и как ее внедрять.

Кроме того, следует учитывать, что ситуация, хотим мы этого или нет, постоянно меняется. Даже если бизнес-процессы отлажены и система успешно внедрена, невозможно поставить на этом точку, поскольку в дальнейшем обязательно будут возникать какие-то изменения – в законодательстве, в налогообложении и т.п. И система должна быть достаточно гибкой, чтобы можно было подстраиваться под любые перемены – об этом аспекте необходимо помнить на стадии выбора. С одной стороны, система должна легко перенастраиваться, а с другой – совершенно нежелательно, чтобы она постоянно требовала новой настройки, так как любое изменение влечет затраты времени и денег.

Четкое и слаженное взаимодействие бизнеса и ИТ – гарантия того, что все вносимые модификации действительно необходимы и полезны. Когда я только начал работать в этой компании, ее ИТ-служба находилась на положении простого исполнителя. Бизнес говорил: “Нужно сделать то-то и то-то”, а ИТ-служба просто выполняла. В настоящее время наше взаимодействие строится по более эффективной схеме. Когда бизнес обращается к нам с предложением, мы говорим: “Да, мы можем это сделать, но это будет стоить столько-то, займет такое-то количество времени и потребует усилий стольких-то сотрудников. Кроме того, это изменение повлияет на следующие системы и процессы, которые также придется изменять”. Мы даем бизнесу полную информацию с учетом всех плюсов и минусов, и на ее основании бизнес принимает решение – нужно ли ему это изменение и выгодно ли оно ему.

Что с вашей точки зрения является главным в работе CIO?

На мой взгляд, главное – понимать бизнес. Я длительное время проработал в бизнесе и лишь четыре-пять лет назад перешел в ИТ, так что на информационные технологии я всегда смотрю с точки зрения бизнес-практики. Ни для кого не секрет, что сотрудники, которые занимаются только ИТ, имеют обыкновение погружаться в них целиком и полностью, а это неправильно. ТНК-ВР не является ИТ-шной компанией, она работает в нефтяной отрасли и основную прибыль получает от новых месторождений. Как ИТ-специалисты мы могли бы попытаться заинтересовать руководство какими-то совершенно фантастическими системами, но нельзя забывать, что ИТ-служба нужна здесь для поддержки функционирования основного бизнеса. Если мы не можем предоставить бизнесу оптимальной ИТ-поддержки, не впадая в избыточность, значит, мы не выполняем своих прямых обязанностей. Я считаю, что для директора ИТ-службы самое важное – понимать потребности бизнеса и общаться с ним в верном ключе.