Как мы обнаружили, вывод компании из кризиса является весьма непростым делом. Многочисленные обратные связи, пронизывающие организм предприятия, приводят к тому, что очевидные на первый взгляд воздействия вызывают порой эффект, прямо противоположный желаемому. Тем не менее существуют способы воздействия на ситуацию, в подавляющем большинстве случаев позволяющие добиться изменений к лучшему. К сожалению, специалистов в этой области крайне мало, в то время как каждый второй менеджер среднего звена искренне полагает себя здесь высококвалифицированным профессионалом.

"Только не бросай меня в терновый куст!.."
Любой рынок представляет собой сложную систему, живущую по довольно причудливым законам. Помимо базовых экономических законов вроде баланса спроса и предложения им управляют ожидания, причем проявляется это везде – от глобального уровня до уровня предприятия. Более того, именно ожидания являются наиболее мощной движущей силой.

Если по той или иной причине все участники фондового рынка будут ожидать роста акций какой-либо компании, то цены на них повысятся независимо от прочих обстоятельств даже в том случае, когда никаких реальных предпосылок для такого роста нет. Просто инвесторы в расчете на будущую прибыль станут покупать, пока котировки не поднялись, – и возросший спрос на фоне упавшего предложения действительно приведет к росту. Если суметь убедить всех вкладчиков какого-то банка в том, что банк вскорости разорится, то банк неминуемо разорится в действительности. Просто потому, что, спасая свои накопления от мнимой угрозы, вкладчики начнут в массовом порядке снимать деньги с депозитов, и у банка, вложившего средства в разнообразные активы, элементарно не хватит ликвидности для того, чтобы их обслужить. Идеи, овладевающие массами, подчас и впрямь становятся материальной силой, причем нередко куда более материальной, чем стихийное бедствие или феноменально высокий урожай. Достаточно вспомнить огромные – порядка 10% и более – взлеты и падения котировок акций "Юкоса" после заявления того или иного правительственного чиновника.

Переоценить влияние подобных эффектов на предприятие, переживающее кризис, довольно сложно, – слишком уж оно велико. Даже если сам по себе кризис начался по причинам, не связанным с ожиданиями участников рынка (например, из-за форс-мажорных обстоятельств компания недополучила причитающихся ей согласно бизнес-плану инвестиций), в дальнейшем эти факторы в большинстве случаев все равно выходят на первый план. Нечего и говорить о том, что воздействуя на ожидания участников рынка, можно при определенных обстоятельствах вызвать кризис вполне благополучной компании – либо, напротив, если не преодолеть его, то как минимум существенно смягчить в ситуации, когда предприятие, кажется, уже ничего не спасет.

Управление ожиданиями участников рынка называется модным сегодня словосочетанием "Public Relations" (сокращенно – PR). А специалистов по PR у нас, как известно, каждый первый, и все – гении. Вот только, в силу национальных и отраслевых особенностей, "пиаром" обыкновенно именуется немудреная активность двух разновидностей – рассовывание корпоративных пресс-релизов по редакциям, которые их, как правило, не печатают, и проплаченная публикация корпоративной "джинсы", замаскированной под новости или аналитику, – которую, впрочем, никто не читает. Неудивительно, что Public Relations в сколько-нибудь заметных объемах в российской телекоммуникационной отрасли сегодня практически отсутствуют как класс, – за последние годы можно привести только два более или менее масштабных примера такого рода активности.

Пример первый относится к концу 2002 года, когда в ответ на разрыв пиринговых соглашений "Голден Телекомом", "МТУ-Интелом" и "РТКоммом" в отраслевой и общетематической прессе появился ряд публикаций, предсказывающих существенный – до двух крат – рост цен на доступ в интернет в России в результате действий этих компаний. Рост цен ряда провайдеров, обусловленный объективными рыночными причинами, действительно был отмечен сразу после описываемых событий, и этот тренд продержался около полугода. Тем не менее основная масса операторов, осознав, благодаря публикациям, что речь идет не о частных проблемах во взаимоотношениях с их собственными аплинками, а о целенаправленной попытке воздействия на рынок, предпочла пойти на снижение собственной прибыльности, но не допустить роста цен. Кроме того, произошла консолидация мелких и средних игроков, противопоставивших себя "большой тройке", появились новые пиринговые группировки, что позволило снизить ущерб от неблагоприятных воздействий. Наконец, мелкие и средние компании, ранее бывшие клиентами участников "большой тройки", целенаправленно перешли к действовавшим в России международным операторам, таким, как "Cable&Wireless" или "TeliaSonera". Это позволило последним на фоне повышения оборотов существенно снизить цены для привлечения все большего числа клиентов, в результате чего через несколько месяцев после описываемых событий рынок дрогнул и пошел вниз. К концу 2003 года, через год после начала конфликта, цена 1 Гбайт трафика на московском межоператорском рынке вместо того, чтобы вдвое возрасти, напротив, в 5–7 раз снизилась. В результате в проигрыше остались участники "большой тройки", которые, во-первых, фактически спровоцировали снижение цен, во-вторых, лишились многих клиентов-операторов, а в-третьих – были вынуждены тратиться на расширение зарубежных каналов, по которым теперь нередко ходил трафик из Москвы в Москву. Что примечательно, в данном случае в отличие от типичных картин фондового рынка или поведения банковских вкладчиков результирующий эффект, вызванный PR-кампанией, оказался прямо противоположным: при том, что участники рынка ожидали роста цен, их стихийные действия привели, наоборот, к резкому падению межоператорских тарифов. Да, помимо так называемых самосбывающихся прогнозов существуют и самонесбывающиеся, – хотя чисто технически их реализация намного сложнее и требует весьма высокого профессионализма, основанного на знании массовой психологии и точном предвидении реакции участников рынка (тут можно вспомнить персонаж из "Сказок дядюшки Римуса" – Братца Кролика, который умолял поймавшего его Братца Лиса делать с ним что угодно, только не бросать в терновый куст, – чем закончилась та история, все мы знаем). И менеджер, пытающийся играть в подобные игры, должен быть очень осторожным, поскольку небольшая сделанная им ошибка в состоянии привести к прямо противоположному результату, – вряд ли идея за собственные деньги подыграть конкурентам придется по вкусу владельцам компании, оплачивающим его PR-эксперименты из собственного кармана.

Второй известный пример профессиональной и качественной PR-кампании разворачивается сегодня прямо на наших глазах и реализуется компанией "МТУ-Интел". Когда она в начале 2004 года ввела семейство тарифных планов "Stream" (широкополосное ADSL-подключение в массовом секторе), основной расчет делался на то, чтобы путем ценовой войны одолеть многочисленные территориальные Еthernet-сети, лидировавшие в конкурентной борьбе за московский рынок с огромным отрывом. Предполагалось, что Еthernet-операторы окажутся не в состоянии предложить своим пользователям столь же низкие цены (от $10/Гбайт) и победа будет одержана быстро и эффективно. Частично эти расчеты оправдались: мелкие кустарные "домашние сети" и впрямь оказались не в состоянии снижать тарифы до аналогичного уровня. Однако для крупных профессиональных операторов абонентская база существенно больше, чем у самого "МТУ-Интела", себестоимость трафика была достаточно низка, чтобы попросту не заметить подобного "булавочного укола". Часть из них и до того момента предоставляла услуги по более низким по сравнению со "Стримом" тарифам, – например, "Корвет-Телеком" еще за полгода до описываемых событий предлагал за $50/мес. неограниченный доступ по каналу 250 Кбит/с, что при полной загрузке канала дает стоимость трафика на уровне около $0,60/Гбайт. Вместе с тем ADSL является более дорогой технологией по сравнению с Ethernet, – только оконечное оборудование последней мили, необходимое для включения одного абонента обходится в сумму порядка $200, не говоря уже о прочих расходах. И совершенно неважно, каким именно образом распределять эти затраты – возлагать ли их на конечных пользователей или закладывать в расходную часть; в первом случае мы получим снижение количества желающих подключиться, а во втором – необходимость дополнительные вложенные средства как-то отбивать, за счет абонентской платы или стоимости трафика. Понятно, что пойти на новый виток ценовых войн у компании попросту не было возможности, поэтому пришлось прибегнуть к асимметричным средствам воздействия.

К решению задачи по продвижению "Стрима" было привлечено профессиональное PR-агентство, взявшееся за ее реализацию на профессиональном же уровне. Судя по результатам мониторинга многочисленных публикаций в прессе, ответ был выбран несимметричный. Вместо того чтобы и дальше развивать бесперспективную тему дешевизны ADSL-доступа, основной упор был сделан на формирование негативного восприятия Еthernet-операторов у нынешних и потенциальных пользователей. В разнообразных специализированных изданиях стали появляться публикации с критикой качества и надежности связи, предоставляемой территориальными сетями, низкого уровня их сервиса; причем даже в случаях, когда речь шла о какой-то конкретной компании, выводы распространялись на "домашние сети" в целом (хотя, как известно, качество предоставляемых услуг зависит не от технологии доступа, а от организации процесса в той или иной компании – и очень сильно различается у мелкой любительской сети и у профессионального оператора, обслуживающего целые городские районы промышленным методом). В результате у аудитории формируется представление, будто услуги всех без исключения Еthernet-операторов являются низкокачественными; технические сотрудники этих компаний – непрофессиональны; менеджмент и службы продаж – равнодушны к нуждам пользователей и хамоваты. В случае удачного внедрения подобного "мессиджа" в сознание потенциальных клиентов для последних будет совершенно неважно, что услуги, предлагаемые территориальными Еthernet-сетями, оказываются на порядок, а то и более дешевле ADSL-доступа от "МТУ-Интел". Нормальной реакцией основной массы клиентов окажется: "Я лучше заплачу немного больше и получу качественную услугу от надежного поставщика, чем буду мучаться с хамами и недоучками". Если эта кампания, о проведении которой можно сделать вывод на основе данных мониторинга прессы, увенчается успехом, то "МТУ-Интел" получит шанс переломить рыночную ситуацию, а территориальные Еthernet-операторы, до сих пор никак не блиставшие на ниве Public Relations, рискуют оказаться в довольно затруднительном положении. Чем закончится это противостояние, покажет начинающийся осенне-зимний сезон, однако независимо от его итога для нас крайне важен следующий вывод. В целом ряде случаев грамотно проведенные PR-мероприятия, реализованные профессионалами и не требующие значительных затрат, могут повлиять на направление развития целых рынков куда сильнее, чем более "тяжеловесные" методы воздействия, такие, как массированная реклама, ценовые войны, затраты на серьезное повышение качества и надежности услуг и т.п. Если сказанное относится к целым рынкам, то что уж говорить о судьбе единственной компании, переживающей кризис…

Это сладкое слово "лояльность"…
Значение управления ожиданиями участников рынка, в первую очередь клиентов, для переживающей кризис компании невозможно переоценить. Ведь кризис – это систематическое незапланированное превышение расходов предприятия над его доходами. Доходы же телекоммуникационной компании преимущественно складываются из абонентских платежей. (Случаются, безусловно, и всяческие побочные методы заработка, будь то поставка, настройка и обслуживание оборудования, продажа оригинального программного обеспечения собственной разработки, такого, как билинговые системы, консалтинг и т.п. Однако их доля в общем обороте предприятия, как правило, невелика.) И динамика финансовых поступлений будет в первую очередь зависеть именно от репутации фирмы среди ее нынешних и потенциальных абонентов.

Допустим, компания запустила новый инвестиционно-емкий проект, построила или приобрела технологические мощности, ввела новые услуги, но, как нередко бывает, на начальном этапе не все работает штатно, не до конца отлаженное оборудование сбоит, а подкручиваемый на ходу билинг временами "глючит" (ситуация всем хорошо знакомая), – повлияют ли эти неприятности на готовность клиентов пользоваться услугой? Ведь их реакция, как свидетельствует практика, может быть диаметрально противоположной – в диапазоне от "мне нравится идея этой новой услуги, я с удовольствием буду ею пользоваться и уверен, что все недочеты будут скоро устранены" до "опять эта контора новое глюкало запустила, я потестил – сплошной гимор, сам пользоваться не буду и другим не советую"… От того, какая из этих позиций окажется преобладающей, будет зависеть выполнение доходной части бизнес-плана, а следовательно – сумеет ли компания избежать кризиса на инвестиционном этапе.

Еще более критичным этот вопрос является для компании, попавшей в кризис на "горизонтальном участке полета", – ведь если любым разумно составленным инвестиционным планом предусмотрено резервирование средств, призванных демпфировать такого рода неприятности на начальном этапе, то вот тут уж предприятию приходится рассчитывать только на свои силы. И в случае пожара на магистральном узле или разорения банка, обслуживающего счета компании, дальнейшая ее судьба будет в первую очередь зависеть именно от лояльности абонентов, от того, побегут ли они при первых же проблемах к конкурирующим операторам или же предпочтут остаться и поддержать своего провайдера рублем в трудную минуту. Причем, как ни странно, подобная "альтруистическая" модель поведения пользователей встречается не так уж и редко – в частности, в декабре 2002 года, когда "МТУ-Интел" разорвал с "Зеноном Н.С.П." прямой канал и тот в течение нескольких часов испытывал сложности с зарубежным , – многие лояльные клиенты этой компании отреагировали, оплатив услуги хостинга на несколько месяцев вперед. Очевидно, любой провайдер был бы счастлив иметь столь замечательную абонентскую базу.

Однако, к сожалению, в отличие от "Зенона", традиционно прилагающего к этому весьма значительные усилия, большинство компаний задумывается о формировании лояльности своих абонентов только тогда, когда от этой самой лояльности начинает многое зависеть – и когда, разумеется, пить боржоми уже поздно. Создание репутации – дело месяцев и лет, в то время как ее потеря требует куда меньшего времени. И если провайдеру, в течение месяцев и лет проявлявшему заботу об удобстве своих клиентов, те склонны доверять и оказывать поддержку, то фирма, у которой неприятности случаются уже не в первый раз, чьи сотрудники не особо любезно отвечают по телефону, да и дозвониться до которой в моменты аварий или ЧП довольно сложно, вряд ли может всерьез рассчитывать на сочувствие пользователей.

Бывают и вовсе вырожденные, прямо-таки вопиющие случаи. Например, компания "МТУ-Интел", предоставляющая практически все виды услуг доступа в интернет, отнюдь не может быть названа плохим оператором. Какие-то из предоставляемых ею сервисов дешевле среднерыночного уровня, какие-то дороже; качество, несколько варьирующееся от услуги к услуге, в общем и целом является вполне приличным; есть и уникальное торговое предложение – возможность подключения по технологии ADSL почти в любой точке Москвы, чего не в состоянии предоставить за разумные деньги ни один другой оператор. И тем не менее этот провайдер периодически теряет клиентов, недовольных уровнем обслуживания. Дело в том, что в случаях крупных аварий – которые, как известно, время от времени случаются у всех – многоканальный телефон компании перестает работать. Вместо живого оператора службы технической поддержки пользователю отвечает автоответчик, сообщающий, что специалисты компании работают над устранением проблемы, после чего дает отбой. Понятно, что компания с несколькими десятками тысяч абонентов подобным образом обороняется от шквала звонков, грозящего парализовать ее работу, – однако результат получается не самый лучший. Мало того, что пользователи не имеют возможности получить информацию о случившейся аварии и предполагаемых сроках ее устранения (в то время как для бизнеса некоторых из них эта информация может являться критически важной), – так и те клиенты, которых авария не затронула и которые звонят по совершенно иному поводу, оказываются полностью лишенными технической поддержки. Фактически на все это время, порой исчисляемое часами, а в некоторых случаях и сутками, компания "уходит на дно", отрезая для своих абонентов всяческую возможность контакта по публично известным телефонам. Неудивительно, что после каждого подобного случая находятся недовольные, стремящиеся сменить поставщика услуг, да и в разнообразных специализированных форумах и конференциях появляются крайне нелицеприятные отзывы, способные повлиять на решение пользователей, еще только размышляющих о выборе провайдера.

Практика показывает, что во избежание подобных проблем и для завоевания лояльности абонентов необходимо в качестве единственно возможной политики при общении с ними соблюдать абсолютную и исключительную честность во всем, что касается любых инцидентов, как-либо способных сказаться на предоставлении услуг. Ни стыдливое замалчивание определенных деталей, ни тем более откровенное вранье, ни ничем не подкрепленные обещания попросту не имеют права на существование. Можно, конечно, навешать клиентам лапши на уши, но на десяток не слишком квалифицированных пользователей найдется хотя бы один, который будет разбираться в вопросе в достаточной степени, чтобы уличить вранье, – после чего форумы запестрят разоблачительными обвинениями. И, разумеется, иногда проще отделаться от навязчивого абонента, пообещав, что все заработает через час, но когда по прошествии этого времени воз останется и ныне там, клиент почувствует себя обманутым – с вытекающими последствиями.

Вообще говоря, основное правило работы с абонентами в чрезвычайных ситуациях очень простое. Пользователь может простить своему провайдеру практически все – аварии, накладки, перебои, если будет уверен, что персонал компании делает все возможное для устранения проблемы. Более того, он отнесется с огромным сочувствием к людям, которые субботним вечером вместо того, чтобы отдыхать у семейного очага, занимаются аварийными работами, стараясь как можно быстрее возобновить предоставление ему услуг.

Клиент не простит только двух вещей – молчания и вранья. Помимо возможных негативных последствий для своего бизнеса – а человек, срочно нуждающийся в отправке важного электронного письма, естественным образом желает узнать точные сроки восстановления связи – клиент, которому врут, ощущает себя оскорбленным и униженным. Такие вещи прощаются с трудом.

И для того чтобы в экстренной ситуации, буде она настанет, ни у кого из абонентов не появилось и мысли, что его могут обманывать или от него что-то скрывать, – совершенно необходимо четко поставить работу по информированию. Информация о любых предстоящих плановых работах, связанных с перерывами в обслуживании, заблаговременно должна публиковаться на сайте компании и рассылаться по внутренней почтовой рассылке. Точно такие же меры должны приниматься при любом происшествии, связанном с перерывами в обслуживании пусть даже небольшой части пользователей. Если эта информация будет оперативной и исчерпывающе подробной – абоненты будут удовлетворены. Никому из них даже в голову не придет, будто на самом деле проблема куда более серьезна, чем говорится в официальном сообщении. В то же время дефицит информации рождает необоснованные подозрения, слухи, а порой и панику, публично выплескивающиеся в разнообразных конференциях и форумах, – причем, как водится, распространяющиеся в таких случаях слухи говорят о куда более страшных неполадках и разрушениях, чем есть на самом деле.

Разумеется, дежурная смена операторов call-центра также должна быть немедленно снабжена необходимой информацией сразу же, как станет ясна причина инцидента, чтобы им не приходилось растерянно мямлить по телефону при первых звонках возмущенных пользователей. И, конечно же, количество телефонных линий call-центра должно быть достаточно большим, чтобы в чрезвычайной ситуации принять увеличившийся поток звонков, – а дежурный менеджер должен иметь возможность при необходимости вызвать на работу резервную смену операторов. Ведь совершенно неважно, сколь точную и подробную информацию об инциденте может сообщить оператор, если вместо его голоса пользователь слышит в телефонной трубке непробиваемые короткие гудки или бесконечную веселую музычку.

Именно с этих мер – а отнюдь не с публикации в СМИ проплаченных статей – начинается управление ожиданиями пользователей. Проще говоря, тот самый PR, по которому у нас масса специалистов – каковые, впрочем, до таких, казалось бы, очевидных вещей своим умом почему-то не доходят.

Этот богатый внутренний мир
Все классические учебники по Public Relations разделяют PR-активность на внешнюю и внутреннюю. Внешняя направлена на участников рынка – потенциальных и нынешних клиентов, контрагентов, конкурентов. Внутренняя же – на сотрудников компании, управление ожиданиями которых в кризисных ситуациях оказывается ничуть не менее, а зачастую и более важным. Ведь потеря лояльности какой-то части абонентов, как правило, является восполнимой – в большинстве случаев на смену им можно привлечь новых, хотя это и потребует некоторого времени и будет стоить дополнительных рекламных расходов. Потеря же лояльности сотрудников, особенно ключевых, может в кризисной ситуации обойтись значительно дороже.

Представьте себе, что из-за форс-мажорных обстоятельств – будь то пожар на магистральном узле или разорение обслуживающего банка – компания попала в кризис и не в состоянии своевременно выплатить очередную зарплату своим работникам. Войдут ли они в положение, согласившись на задержку выплат, – или же предпочтут уволиться и пойти работать в более спокойное место?

Во втором случае может ведь получиться и так, что ликвидировать последствия ЧП окажется некому, – или, по крайней мере, у оставшихся сотрудников этот процесс займет намного больше времени, что негативно скажется на доходах компании и лояльности абонентской базы. Да, взамен ушедшим можно попытаться нанять новых, но этот процесс может потребовать длительного времени, да и не факт, что много найдется желающих трудоустраиваться в фирму, задерживающую зарплаты, – что-что, а вот информация такого рода распространяется среди профессиональных сообществ мгновенно.

Для того чтобы сотрудники согласились продолжать работу в изменившихся экстремальных условиях, они должны болеть за успех компании, отождествлять себя с ней, – как правило, до того момента, когда клюнет жареный петух, мало кто из руководителей об этом заботится. А чтобы судьба компании была работникам небезразлична – они, во-первых, изначально должны быть материально заинтересованы в хороших финансовых результатах предприятия. Наилучшим образом это достигается выплатой ежемесячных или ежеквартальных премий по итогам работы – но если не считать бонусов, устанавливаемых для менеджеров по продажам, такое практикуется немногими операторами. И в самом деле, казалось бы – зачем тратиться сверх гарантированного оклада на вроде необязательные премии инженерам и монтажникам? Однако когда этим инженерам и монтажникам придется сверхурочно вкалывать на ликвидации аварии, – подобная экономия может выйти боком. Есть разница между отношением к труду человека, болеющего за результат, и того, кто за фиксированные деньги просто отсиживает свое рабочее время от звонка до звонка. Последний недорого возьмет и уволится в самый неподходящий момент – когда от него потребуется поработать побольше и именно от его усилий многое будет зависеть.

Во-вторых, каждый сотрудник должен иметь представление о том, чем занимается компания, какие цели перед собой ставит, какова ее миссия и положение на рынке, – на предприятиях, озабоченных построением внутрикорпоративной культуры, для этого проводятся специальные семинары и тренинги. Как ни считают многие руководители такие занятия пустой тратой времени и денег, практика показывает, что они дают свои результаты, особенно заметные именно в кризисные моменты. Ведь чем лучше сотрудник представляет себе положение компании, от чьего благосостояния зависит и его собственное, тем отчетливее он ассоциирует себя с ней, а свой трудовой вклад – с успехом всего предприятия.

Наконец, в-третьих, во взаимоотношениях с сотрудниками честность, открытость и информационная прозрачность важна еще больше, чем при общении с клиентами, – а вранье и умолчания действуют намного разрушительнее. Если ситуация сложилась так, что своевременно выплатить всю зарплату нет возможности по объективным причинам, – выплатите ее всем сотрудникам частично, проинформируйте о причинах задержки, доведите до их сведения график положения задолженности и неукоснительно его придерживайтесь. Если у работников нет оснований не доверять руководству, если начальство до сих пор шло им навстречу в вопросах, связанных с предоставлением отгулов и сроками отпусков, если в удачные для предприятия месяцы все из них – от уборщиц до начальников отделов – получали премии по финансовым итогам, нормальной работе фирмы ничего угрожать не будет. Если же темнить, врать, кормить завтраками, снова и снова переносить сроки выплат, то вместо того чтобы работать, они будут решать возникшие личные финансовые проблемы и обсуждать в курилке свежие слухи. Которые, необходимо отметить, по разрушительности своего воздействия будут куда сильнее слухов, циркулирующих в среде абонентов. Еще бы: ведь в данном случае среда для их распространения крайне благоприятна – все работают под одной крышей и регулярно общаются между собой…