В предыдущих публикациях на эту тему мы рассмотрели многочисленные сценарии попадания компании в кризис, различные этапы его развития и возможные антикризисные меры. Как можно было увидеть, никакие меры из тех, что вроде бы лежат на поверхности, не способны гарантированно решить возникающие проблемы. Более того, нередко эти телодвижения приводят к ухудшению ситуации. Означает ли это, что сделать ничего нельзя и предприятие уже заведомо обречено на бесславную гибель? Отнюдь. Однако прежде чем говорить о тех или иных рецептах спасения, рассмотрим чуть пристальнее некоторые моменты, связанные с начальной стадией развития кризиса. Лишним это не будет, ведь профилактика – лучший метод лечения.

Мы уже рассматривали основные сценарии, приводящие телекоммуникационную компанию к кризису, – однако тогда речь в первую очередь шла о типичных стратегических просчетах, допущенных владельцами или руководством предприятия еще на стадии бизнес-планирования, а то и раньше, в момент создания фирмы. Сейчас мы поговорим о типичных ошибках более мелкого, скорее тактического характера, последствия которых, впрочем, нередко бывают весьма разрушительными.

Первейшей и наиболее широко распространенной ошибкой такого рода является как раз изначальное отсутствие у компании бизнес-стратегии как таковой. Обыкновенно это происходит с фирмами, попадающими в кризис по сценарию "Обезьяна" ("Попытаемся создать предприятие, более или менее копирующее уже существующие успешные фирмы, и добиться сходного результата"), – но не обязательно. К тому же "собезьяненная" при своем создании компания совершенно не обязана быть безликим "пирогом ни с чем": пусть даже у ее создателей не хватило умения овладеть рынком и фантазии для изобретения оригинальной бизнес-идеи и модемы с коммутаторами там используются такие же, что и у всех остальных, – это в принципе не мешает творчески настроенному менеджменту изобрести прицельно спозиционированные тарифные планы, придумать оригинальную, ориентированную на нужную целевую аудиторию рекламную кампанию и так далее. При соблюдении этих условий предприятие не затеряется на фоне конкурентов, зачастую более мощных и дольше присутствующих на рынке, а найдет своего потребителя, который обеспечит спрос на предоставляемые услуги. Например, по мере развития московского рынка коммутируемого доступа многие ISP, созданные в середине 90-х годов практически по единому шаблону, утратили свои позиции, а то и вовсе были вытеснены с рынка. Сказалось и ужесточение конкуренции, и перенос основного пользовательского интереса с коммутируемого доступа на выделенный широкополосный, и – в особенности – эффект масштаба. Ведь для крохотной фирмешки, располагающей парой-тройкой потоков, которые используются под модемные пулы, как правило, выпустить собственные интернет-карты экономически невыгодно; клиент же, привыкающий к хорошему очень быстро, сегодня не поедет через весь город, чтобы отвезти деньги в офис провайдера, а купит карточку напротив дома. Хотя даже если карты и выпущены, и размещены в розничной сети, при прочих равных большинство пользователей предпочтет более известную торговую марку. Понятно, что предоставлять в наше время "карточный" коммутируемый доступ – для мелкого предприятия означает играть на территории таких гигантов, как "МТУ-Интел" или "Россия-онлайн", которые имеют несопоставимо большие рекламные бюджеты и куда лучше знакомы пользователям, благо их постеры развешены повсюду в метро и на автобусных остановках. Поэтому весьма многочисленные еще несколько лет назад небольшие провайдеры коммутируемого доступа сегодня в массе своей либо сошли со сцены, либо переживают далеко не лучшие времена, либо диверсифицировали свою деятельность, сделав основной упор на совсем другие услуги. При том что на московском рынке до сих пор действует по меньшей мере около двухсот компаний, располагающих модемными пулами, в специализированных точках продажи можно встретить интернет-карты приблизительно двадцати операторов, а в уличных киосках и торговых автоматах – и того меньше.

В то же время менее прибыльный для операторов и потому не предлагаемый большинством из них "неограниченный" доступ по коммутируемой линии за фиксированную плату в пределах 60 долл. в месяц до сих пор остается востребованным среди пользователей со значительными запросами. Для многих из них – например, для людей, снимающих квартиру и не готовых тратить крупные суммы на подключение временного жилища, или для тех, у кого в доме нет технической возможности подключиться к "выделенке", – это пока единственный способ, позволяющий получить большой объем потребляемых услуг за разумные деньги. Поэтому пользователи, нуждающиеся в такой услуге, сами ищут провайдера, который мог бы ее предоставить, запрашивая поисковые системы и задавая вопросы в специализированных форумах и конференциях. Неудивительно, что немногочисленные компании, предоставляющие "неограниченный" коммутируемый доступ, – а их в Москве сегодня менее десятка – мало того что не испытывают дефицита клиентов, но и не нуждаются для их привлечения в таких же больших объемах рекламы, на которые вынуждены тратиться операторы доступа повременного. Более того, целевой клиент такой услуги, как выясняется, готов и в офис подъехать для заключения договора, и деньги в тот же офис подвезти, или, на худой конец, отстоять для оплаты очередь к окошку Сбербанка. И, как ни парадоксально, среди этих провайдеров есть и весьма мелкие компании, все мощности которых исчерпываются единственным каналом и одним-двумя телефонными потоками, – казалось бы, при нынешнем состоянии московского рынка им бы давно пора разориться, однако чувствуют они себя куда уверенней, чем многие более крупные операторы…

"Чего тут думать? Трясти надо!.."
Другой пример характерной тактической ошибки, заключающейся в дисбалансе приоритетов между технической и коммерческой частями, продемонстрировала в начале своего пути одна из крупных московских территориальных Еthernet-сетей широкополосного доступа. Нет, в данном случае речь не идет об описанном в первой главе сценарии "Технарь" (когда технические специалисты определяют набор предоставляемых услуг исходя из имеющейся у них технической возможности, а коммерческая дирекция вынуждена под это подстраиваться): и сам проект сети, и предполагаемый базовый набор предоставляемых услуг разрабатывались на основе достаточно глубокого анализа, а во главе угла стоял проработанный инвестиционный проект. Более того, на тот момент, когда компания начинала свою деятельность, территориальные сети еще не были столь популярным бизнесом, как сегодня, и инвесторы проявили дальновидность, правильно спрогнозировав преобладающий вектор развития рынка.

Тем не менее повседневная работа по запуску новой крупной сети с нуля на первоначальном этапе сводилась, как водится, к деятельности сугубо организационной и технической – получению лицензий и необходимых согласований, подготовке проекта, сертификации оборудования собственной разработки, монтажу узлов, строительству сети и т.п. Как нередко бывает в таких случаях, не все удавалось выполнить в срок в соответствии с планом: то из-за отпуска чиновника задержится важное согласование, а его заместитель не рискнет взять на себя ответственность, то поставщики не вовремя отгрузят кабель, то инженеры потратят дольше запланированного времени на решение проблем с новым для себя оборудованием, а то возникнут неожиданные сложности с прокладкой кабеля – любому связисту знакомы такого рода задержки, наглядно демонстрирующие фундаментальный характер законов Мерфи. Средства же на проект были выделены весьма значительные, но при этом довольно плотно расписанные по срокам и статьям расходов. Задержки с запуском проекта означали бы незапланированные дополнительные расходы на зарплату, аренду помещений и ряд других статей, и неудивительно, что руководство компании основной упор делало именно на решение этих вопросов. Именно им уделялось наибольшее внимание, именно для этого нанимался дополнительный персонал и тратились деньги из резерва. В то же время нельзя сказать, будто коммерческой частью проекта вообще никто не занимался, – в черновом варианте существовали некие тарифы, разработка фирменного дизайна и корпоративного сайта была заказана известной студии и была уже проведена небольшая имиджевая рекламная кампания. Тем не менее всерьез до коммерции руки не доходили, и если не считать генерального директора, в штате предприятия даже не было ни одного работника, который занимался бы коммерческими вопросами. Просто было не до того.

В результате сложилась ситуация, когда к моменту запуска первого сегмента сети у компании не было ни блока коммерческих служб (как класса), ни нужных людей в штате, ни утвержденных тарифов, ни рекламной стратегии, не говоря уже о проведении какой-то рекламной кампании, ни информации на сайте, ни необходимого пакета абонентской документации. Технически подключения можно было начинать, более того, сделать это как можно быстрее оказалось жизненно важным, поскольку выделенные инвестором деньги кончались, а работы по полному вводу в строй всей сети отставали от графика и требовали дополнительных расходов, – поступления платежей от первых абонентов могли бы заметно выправить ситуацию. Между тем проживающие в зоне покрытия сети потенциальные пользователи и не подозревали еще о самом ее существовании; продавать было нечего и некому; отсутствовала даже форма абонентского договора. В общем, "абсолютный ноль".

BTL (below the line, англ.) – дословно означает "под линией". Устоявшееся в маркетинге название "партизанских" методов продвижения, не являющихся непосредственно рекламой. В частности, в описываемом случае в местах скопления народа проводился "опрос общественного мнения", настоящей целью которого являлся не сбор информации, а, напротив, информирование населения о том, что в данном районе появился серьезный оператор с привлекательными тарифами. Нередко BTL-акции обходятся значительно дешевле, а действуют намного эффективнее обычной рекламы.

Компании пришлось приложить значительные усилия для выправления ситуации: были затрачены немалые дополнительные средства, чтобы в пожарном порядке, с привлечением "варягов", сформировать отдел продаж и организовать подготовку менеджеров, разработать все необходимые материалы, провести экстренную рекламную кампанию, включающую в себя ресурсоемкие, но эффективные для повышения информированности населения BTL-акции*. Все это было выполнено ударными темпами и принесло свои плоды, однако все равно потребовалось время, и начать продажи и подключения в штатном режиме удалось только через четыре месяца после того, как возникла такая техническая возможность. Вдобавок реализация экстренных мер обошлась в копеечку; заметные доходы от продаж стали поступать отнюдь не в первый день с их начала, а выделенные инвестором средства закончились. Это отразилось на уровне зарплат и регулярности их выплат, в результате чего многие квалифицированные специалисты были вынуждены покинуть компанию. Впоследствии благодаря успешным продажам ситуацию удалось нормализовать, кризис был преодолен, и сейчас компания ощущает себя на рынке вполне благополучно, однако в течение приблизительно полугода не было даже уверенности, что она вообще сохранит свое существование. Если бы формирование блока коммерческих служб – пусть даже не в полном объеме – осуществлялось заблаговременно, понесенные на этом этапе затраты оказались бы намного меньше, а первые доходы начали бы поступать на четыре месяца раньше, иными словами, кризиса попросту не случилось бы.

"Пустышка", или Драматическая история в двух актах
На заре рыночного капитализма в России наиболее популярной разновидностью частного предпринимательства являлась мелкая торговля. Многие, вероятно, помнят длинные ряды людей, стоявших вдоль тротуаров с разнообразными предметами одежды в руках или скобяными изделиями, разложенными по расстеленной на асфальте газетке. Прохожие в большинстве своем спешили мимо не задерживаясь, лишь лениво скользя взглядом по этим "торговым рядам". Конкретный продавец мог простоять, так и не совершив ни одной продажи, и день, и два, и неделю. В отличие от любого магазина, даже в самом бедном из которых присутствует какой-никакой, но все же ассортимент, такой продавец среднему покупателю не мог предложить практически ничего. Вероятность, что случайному прохожему именно в данный момент позарез необходима кофточка вот такого фасона, размера и цвета, и его устроит цена, и у него сейчас с собой есть свободные деньги для ее покупки (а возвращаться сюда же с деньгами на следующий день было бы бесполезно – понравившуюся вещь к тому моменту мог купить кто-то другой, да и шансы вновь застать продавца на том же месте были невелики), стремилась к нулю. Эти люди, которых в Москве были тысячи и десятки тысяч, ничего не производили, они не добавляли к предлагаемому товару никаких полезных для потребителя характеристик и даже минимально необходимого сервиса предложить не могли (представьте себе магазин женской одежды без примерочной, посреди открытой всем ветрам и взорам улицы). Тем не менее, если они со столь великим упорством продолжали заниматься подобной коммерцией, в их деятельности, очевидно, был какой-то экономический смысл. Иначе они просто вынуждены были бы сменить занятие либо перемерли бы с голоду.

Экономический смысл был прост: продавать по нескольку дней одну и ту же кофточку, пока ее наконец кто-нибудь не купит, можно в том лишь единственном случае, когда цена продажи превышает цену закупки в разы и маржа оказывается столь велика, что оправдывает все затраты времени и сил. На формирующемся потребительском рынке начала девяностых не было и тени прозрачности. Цены не отличались единообразием – нередко они разнились вдвое-втрое, а то и больше, и можно было, купив товар на одной улице, с многократной прибылью перепродать его чуть ли не на соседней. Многие предприятия, еще не освоившиеся с новым экономическим порядком, реализовывали свою продукцию по бросовым отпускным ценам, и счастливчик, приобщившийся к такому источнику, получал великолепную кормушку.

С течением времени по мере развития рынка ценовые разрывы сгладились, а разница в ценах на один и тот же товар стала столь незначительной, что получающаяся в результате перепродажи маржа перестала оправдывать подобную торговлю. Для того чтобы заработать, предприимчивому индивидууму потребовалось уже не просто продать, а хотя бы взять на себя функцию доведения товара до конечного потребителя от оптовика (рыночные розничные торговцы) или удаленного поставщика ("челноки"), – и то сегодня данные бизнес-модели уже сходят со сцены как менее эффективные, уступая место ритейловым сетям. Время же торговцев-одиночек, чьим единственным конкурентным преимуществом, главным ноу-хау и основным активом была недоступная конкурентам возможность приобрести товар дешевле, чем у других, ушло давно и бесповоротно, и многокилометровые толкучки, вытянувшиеся вдоль улиц, рассосались, как будто бы их и не было. Сегодня мало просто продать по конкурентоспособной цене, необходимо при этом еще и обеспечить определенный уровень сервиса – будь то круглосуточная работа или возможность оставить на время шопинга детей под присмотром в игровой комнате, не говоря уже об ассортименте, бесплатных упаковочных пакетах и улыбках обслуживающего персонала.

Очень похожие процессы происходят сегодня на телекоммуникационном рынке. Еще буквально лет пять назад небольшая компания, практически не имеющая никаких собственных мощностей, но по каким-то причинам сумевшая договориться о приобретении того или иного ресурса на эксклюзивно выгодных условиях, могла установить оборудование в месте с хорошо развитой инфраструктурой – таком, например, как ММТС-9 в Москве, – и тупо перепродавать трафик оптом и в розницу, наваривая значительную маржу. Пользователи коммутируемого доступа подключались по линиям, арендованным у телефонной компании; выделенные клиенты – по каналам, арендованным у транспортного оператора; ну а мелкие провайдеры "втыкались" в порт единственного узлового коммутатора, если могли за разумные деньги по арендованной линии до него дотянуться. То, что крупные корпоративные клиенты появлялись редко, порою раз в месяц, никого особо не смущало, так как один такой абонент мог резко повысить благосостояние компании. Которая, отметим, практически ничего не строила и не создавала и даже не предоставляла никаких оригинальных, уникальных, особенных услуг. Компания, о которой пойдет речь, деятельность свою в конце 2002 года начинала именно так – поставив оборудование (впрочем, достаточно дорогое и мощное) в паре узловых точек присутствия, заключив контракт о магистральном подключении с одним из крупных международных операторов и рассчитывая неплохо заработать на межоператорской перепродаже трафика, приобретаемого в крупнооптовых объемах, благо конъюнктура рынка на тот момент вполне этому способствовала. В перспективе предполагалось и строительство собственной сети, но – потом, когда за счет доходов от этого бизнеса удастся хотя бы в сколько-нибудь значительной степени окупить вложенные инвестиции. Инвестор – сильно диверсифицированный холдинг, решивший обратить свои взоры на перспективное и современное телекоммуникационное направление, – средствами располагал немалыми, однако, как и положено инвестору, весьма внимательно относился к эффективности их использования.

Однако момент для выхода на рынок с подобной бизнес-моделью был выбран крайне неудачно: как раз в конце 2002 года, после того как "МТУ-Интел", "Голден Телеком" и "РТКомм.Ру" разорвали пиринговые отношения с остальными операторами, цены на межоператорском рынке после полугодичного примерно повышения резко пошли вниз. Вызванный пиринговым скандалом массовый переход клиентов от участников "большой тройки" к работающим в России международным операторам привел к тому, что те, на фоне быстро нарастающих оборотов, стали наперегонки снижать межоператорские тарифы. Единый фронт участников "большой тройки" дрогнул и через какое-то время также вынужден был пойти на снижение расценок, чтобы не растерять оставшихся клиентов, – пусть не на столь радикальное, однако разброс заметно сократился, а рынок стал прозрачнее. Если прежде основную роль в получении низких входных костов играло таинственное "умение договориться", то теперь куда более значительную роль стали играть объемы потребления.

При любой перепродаже маржа имеет одну фундаментальную особенность: она измеряется в процентах. Если при себестоимости потребляемого клиентом трафика $10 000/мес. и маржой 100% провайдер получает от такой продажи на межоператорском рынке прибыль в $10 000/мес., то при снижении цен впятеро при сохранении прочих условий тот же клиент принесет ему только $2000/мес. Однако прочие условия сохраняться не хотели: за счет повышения уровня конкуренции допустимая маржа тоже упала, по крайней мере вдвое, – и перепродажа трафика конкретному клиенту приносила уже всего лишь $1000/мес. Приносила, отмечу, весьма условно, ведь речь в данном случае идет не о собственно прибыли, и из денег, поступающих от перепродажи трафика, необходимо еще платить за аренду офисных помещений и транспортных каналов, размещение оборудования в стойках, потребляемое электричество и прочую коммуналку – да и зарплату персоналу выплачивать. Доходов компании на все это в изменившихся условиях не хватало, она оставалась убыточной, и инвестор был вынужден ежемесячно вносить на поддержание ее существования заметные деньги.

При этом сколько-нибудь принципиальным образом увеличить численность обслуживаемых операторов также было довольно сложно – в таких точках, как ММТС-9, ММТС-10 или, например, известная московская площадка в Никитском переулке, – размещено оборудование многих компаний, и конкуренция здесь весьма сильна. Вдобавок если даже удается сформулировать предложение, более привлекательное по цене по сравнению с конкурентами, это еще не означает, что потенциальная клиентура в полном составе тут же погладит шнурки и бросится переключаться. Кто-то элементарно не имеет такой технической возможности, поскольку на его оборудовании нет необходимых интерфейсов; кто-то получает трафик от стратегического партнера, с которым его связывают политические отношения; у кого-то условия заключенного договора предусматривают в случае одностороннего отказа от услуг аплинка большие штрафные санкции, а кто-то попросту относится со вполне понятным недоверием к только-только появившейся на рынке компании, опасаясь за надежность и качество сервиса, – вариантов масса. В результате – даже самая представительная в России по составу присутствующих на ней операторов московская ММТС-9 отнюдь не является бездонным рынком для любого, кто выйдет на нее торговать дешевым трафиком, не говоря уж о прочих точках, где потенциальных покупателей куда меньше.

В общем, затея решительно не удалась, и если бы даже в перспективе получилось охватить существенно большее число операторов, в лучшем случае это позволило бы компании выйти на операционную безубыточность, однако ни о возврате вложенных инвестиций, ни о средствах для дальнейшего развития речи быть не могло. Разумеется, вскорости возникла новая бизнес-идея.

Руководство компании, опираясь на имеющиеся у инвесторов контакты и определенный административный ресурс, вступило в переговоры с находящимся в стадии внутренней реорганизации крупным холдингом о том, чтобы взять на обслуживание ряд принадлежащих этому холдингу объектов связи, с переводом к себе подключенных к этим объектам абонентов. Разумеется, подобная комбинация требовала весьма значительных затрат, особенно с учетом того, что одним из условий ее осуществления была модернизация объектов за счет компании. Однако необходимые средства у инвестора имелись – ключевым вопросом для него было лишь, чтобы вложение средств дало реальную, выражаемую в живых деньгах отдачу, а "не как в прошлый раз". Конечно, быстро такие переговоры не ведутся в принципе – слишком значительные интересы подлежат согласованию со слишком большим числом инстанций. Компания тем временем в ожидании, когда закончится мертвый сезон и начнется "настоящее дело", пыталась предлагать в соответствующих потребительских сегментах то, что могла предложить, – а предлагать-то было практически нечего. Ей удалось подключить в одной из узловых точек еще несколько мелких операторов по низким тарифам, но маржа была настолько низкой, а общие объемы столь невелики, что это только снизило уровень операционной убыточности, но не позволило хотя бы выйти "в ноль". Началась разработка плана по широкополосному выделенному подключению жилых домов, расположенных в окрестностях одного из узлов компании, однако поскольку раньше этим направлением заниматься ей не приходилось, то и маркетинговые исследования, и бизнес-планирование, и технический дизайн сети, не говоря уже о детальном проектировании, пришлось начинать с нуля, что требовало значительного времени и дополнительных расходов. Компания располагала достаточным количеством свободных портов на своих магистральных узлах и могла бы подключать к ним корпоративных клиентов, однако в подавляющем большинстве случаев итоговая стоимость такого подключения по каналам, арендованным у сторонних операторов, оказывалась слишком высокой, вплоть до полной неконкурентоспособности. Те же самые операторы хоть и предлагали потенциальным клиентам трафик по существенно более высокой цене, сами пользовались своими каналами по эксплуатационной себестоимости; так что с учетом арендной платы за транспорт подключаться по этим каналам к дешевым портам, предлагаемым компанией, для клиентов оказывалось попросту невыгодным. Своих же транспортных мощностей у нее не было никаких – даже магистральные узлы соединялись между собой арендованными каналами. Продавать по сути дела было нечего. Впрочем, персонал до поры не особо переживал по этому поводу. Он спокойно занимался проработкой – технической и маркетинговой – проекта широкополосного Еthernet-доступа и даже подключил два первых пилотных дома. Спокойно ожидая при этом, когда же наконец историческая сделка будет подписана и начнется настоящая масштабная работа, – благо, по утверждениям руководства, все должно было успешно завершиться вот-вот, со дня на день. Стабильный, хоть и слегка уменьшающийся с течением времени отрицательный баланс покрывался за счет стабильных же ежемесячных вливаний со стороны инвестора, который больше всех ждал, когда же наконец будут подписаны эти проклятые соглашения.

Приблизительно через полгода такой стабильной, размеренной и, можно сказать, уютной жизни переговоры все же завершились. Что там в результате произошло, кто с кем не договорился и почему именно получилось так, а не иначе, не столь уж важно, но завершились они полным провалом, и стало ясно, что никакой передачи объектов на обслуживание в ближайшее – да и в отдаленное тоже – время не предвидится. Инвестор, у которого свободные средства, разумеется, были, и немалые, но который за полтора примерно прошедших года уже порядком устал ежемесячно закачивать деньги в бездонную бочку, в то время как по изначальному замыслу она должна была выйти на самоокупаемость давным-давно, попросту свернул финансирование. Он даже не прекратил его полностью – на приобретение, скажем, кабеля или оборудования, необходимого для подключения новых пользователей, деньги изыскивались, вот только аренду офиса и каналов, коммунальные расходы и, главное, зарплаты компании теперь было предложено выплачивать исключительно за счет платежей, собираемых с абонентов и даже не заикаться о каком-либо дополнительном финансировании. Разумеется, на размерах и регулярности выплат зарплат это сказалось отнюдь не лучшим образом, что привело к серьезным кадровым потерям.

Как ни удивительно, но несмотря на тяжелый кризис, постигший компанию, к моменту написания этой главы она продолжала функционировать, хотя и не лучшим образом. Используя наработки, сделанные на предыдущем более или менее благополучном дотационном этапе, она перенесла основной упор на строительство территориальной широкополосной Еthernet-сети, благо низкая себестоимость магистрального трафика позволяет ей предлагать конечным пользователям весьма привлекательные тарифы. К настоящему времени подключено около десятка жилых домов и еще приблизительно столько же планируется подключить в ближайшее время.

Итого – за полтора года существования компании (за каковое время сменился один генеральный и четыре коммерческих директора) был достигнут результат, довольно скромный даже для любительской "домашней сети". Вместе с тем за это же время весьма значительные суммы были вложены в приобретение мощного и современного оборудования (включая производительные магистральные маршрутизаторы с АТМ-интерфейсами, для "домашней сети", мягко скажем, несколько избыточные), не говоря уже о весьма серьезных деньгах, влитых в компанию за время ее существования в форме дотаций. Разумеется, наличие среди клиентов ряда операторов позволяет за счет больших объемов потребления получать весьма дешевый трафик (хотя и тут не без проблем – у некоторых из них вызывает нарекание заметно ухудшившееся в последнее время качество обслуживания, так что нельзя исключать, что через какое-то время их число уменьшится), о чем "домашняя сеть" аналогичного масштаба не может даже и мечтать. Однако и в том случае, если дальнейшее развитие этого предприятия пойдет более или менее успешно, боязно даже пытаться прогнозировать, сколько лет или десятилетий потребуется ему, чтобы хотя бы просто окупить уже вложенные к сегодняшнему дню инвестиции.

Какие выводы можно сделать из этой в своем роде уникальной, но весьма показательной истории?

Я ни в коем случае не хочу сказать, будто создать успешную телекоммуникационную компанию преимущественно на чужих, арендованных ресурсах невозможно. Напротив, на рынке есть не один и не два оператора, которые как минимум начинали свою деятельность подобным образом – с "низкого старта", без привлечения огромных инвестиций и строительства исполинских сетей. Более того, известен ряд примеров, когда как раз гигантомания приводила к кризисным явлениям в телекоммуникационных компаниях, – если в результате обострения конкуренции и снижения среднерыночных тарифов доходы от коммерческой эксплуатации построенной сети оказывались намного меньше запланированных и не позволяли окупить вложенные средства. По всей видимости, наилучшим путем является поиск разумного баланса между строительством/приобретением собственных мощностей и арендой сторонних – только так можно попытаться достичь оптимальной экономичности создаваемой сети.

И хорошее знание рынка, позволяющее найти и использовать ресурсы на условиях существенно более выгодных, чем удается конкурентам, и высокая квалификация персонала, умеющего изобретать изящные бизнес-схемы, ноу-хау, оригинальные услуги и оптимальный дизайн сети, и, наконец, контакты, знакомства и пресловутый "административный ресурс", безусловно, являются весьма серьезными и полезными конкурентными преимуществами. Однако ни одно из них не то что нельзя рассматривать как панацею – надо быть абсолютно готовым к тому, что в любой момент любое из них по отдельности или все они вместе могут раствориться без следа. Дешевизна доступных на эксклюзивных условиях ресурсов рассеивается как дым при изменении конъюнктуры рынка. Полезные контакты, удачные знакомства и "административный ресурс" могут обратиться в ничто в результате отставки или нового назначения единственного должностного лица. "Секретные ноу-хау", над разработкой которых скрипели мозгами лучшие специалисты еще пять лет назад, сегодня описываются в "часто задаваемых вопросах" на популярных сайтах для "чайников". Экономическая оптимальность построенной сети, как бы детально и хорошо она ни была продумана, может оказаться совершенно незаметной при столкновении с конкурентом, чья сеть построена пусть и безалаберно, но имеет куда больший размер, а значит, в силу эффекта масштаба ее эксплуатация все равно обходится дешевле. Ни гениальные бизнес-схемы, ни великолепные маркетинговые ходы не реализуются в безвоздушном пространстве, – шила в мешке не утаишь, и завтра то же самое неминуемо попытается повторить кто-нибудь другой, причем вполне может быть, что по тем или иным причинам у него это получится лучше. Все эти преимущества – все до единого – эфемерны, как пыльца на хрупких крылышках бабочки.

Вместе с тем зависимость от сторонних поставщиков мощностей и услуг в любой момент может выйти боком. Контрагент в один прекрасный момент может поднять тарифы или изменить условия таким образом, что пользоваться его услугами станет невыгодно (и не надо говорить, будто в сегодняшнем российском телекоме тарифы только снижаются и никогда не повышаются, – вспомните хотя бы резкое подорожание московской телефонии под модемные пулы в 1998 году или приснопамятный скачок цен на "пиринговый" трафик с MSK-IX в конце 2002-го). Технологическая привязка к определенным услугам может сильно затруднить, если не сделать вовсе экономически невозможным переход к другому поставщику или на собственные мощности: многие Еthernet-провайдеры Екатеринбурга, использовавшие ADSL-подключения от местного монополиста, пребывают сегодня в крайне непростом положении. Если возникнет прямая конкуренция в том или ином сегменте, арендатор всегда окажется в заведомо худшем положении и не сумеет предложить клиенту более выгодных условий, чем непосредственный владелец мощностей, – просто потому, что вынужден платить весьма высокую арендную плату, в то время как тот использует ресурс по эксплуатационной себестоимости. Наконец, при резком изменении политической ситуации во взаимоотношениях субъектов рынка попросту есть шанс остаться без жизненно необходимого ресурса, который в нужный момент нечем будет заменить.

Никакое маркетинговое или интеллектуальное преимущество не спасет в подобном случае – все они оказываются подобны воздуху. И, как писал Хемингуэй, "лишь земля пребудет вовеки". Только наличие достаточных своих – построенных или приобретенных в собственность – мощностей может рассматриваться как необходимое условие экономической устойчивости компании. Необходимое, но, разумеется, не достаточное...