После 2000 года, когда и лопнул мыльный пузырь электронной коммерции, анализ эффективности вложений в ИТ перестал быть простой формальностью. Анализ ROI недолго пребывал в забвении и сегодня снова возвращается. ROI опять в моде. Но проблем, связанных с ним, меньше не стало. Скорее наоборот: мода на ROI породила массу легковесных, а то и просто глупых подходов к его измерению.

Начнем с того, что проблема измерения и оценки ROI (Return of investment - возврат инвестиций) существовала всегда. Она стара как мир. Но во времена бума конца 90-х годов, когда проблема 2000 года и интернет только усиливали ажиотаж вокруг проектов, связанных с внедрением больших программных средств, недостатки в традиционной модели анализа ROI проявлялись не настолько явно. Однако сегодня, когда наступили тяжелые времена, ROI-анализ снова становится актуальным.

Под грузом нынешних проблем ответственные бизнес- и ИT-руководители не устают повторять, как заклинание, эти три буквы: ROI, ROI, ROI. Компании осторожнее, чем когда-либо на протяжении последних 10 лет, относятся к закупке и установке нового ПО. За это время ИТ-проекты полностью изменились - теперь их значение настолько велико, что они заметно отражаются на квартальных доходах компаний и не сходят со страниц Wall Street Journal.

Но методы ROI-анализа за это время совершенно не изменились. В самом деле, они больше подходят для принятия решений о закупке новых грузовиков или аренды новых производственных помещений, чем для комплексных технологических решений. И становится очевидным, что в проверенных математических ROI-моделях, таких, как Net Present Value, Internal Rate of Return или Payback Period, много недостатков.

80 долларов, которые погубили проект

«Практически всегда оценки ROI состоят из цифр, выдуманных, чтобы оправдать проект», - говорит Стив Морелли, финансовый директор компании Star-Kist Foods. Несколько лет назад группа по снабжению компании Star-Kist захотела автоматизировать свои методы совершения закупок с помощью одного нового программного пакета. Консультанты компании, продававшей этот пакет, подкрепили его исследовательским отчетом, в котором сообщалось, что компании могут сэкономить $80 на каждой закупочной транзакции, если она будет автоматизирована с помощью данного ПО. Учитывая, что Star-Kist совершала сотни всевозможных закупочных транзакций, итоговый показатель ROI обещал быть весьма привлекательным. Отдел снабжения задокументировал все эти различные закупочные транзакции и попросту умножил их число на $80, чтобы оценить ROI всего проекта. Это его и погубило. «Даже когда вы проделываете огромный объем работы и собираете кучу подробностей, можно получить чудовищно ошибочные результаты, если фундаментальные предпосылки были неверными, - говорит Морелли. - Никто не знает, откуда консультанты взяли эту сумму - $80. Я могу сказать только, что это не мы ее придумали. Никто и не пытался подсчитать, в какую сумму нам обходится снабжение».

Основная проблема современных проектов по внедрению ERP и CRM заключается в том, что компании начинают реализацию проектов прежде, чем поймут, что они хотят изменить в методах работы компании и ее сотрудников.

Увы, так происходит очень часто. Прекрасно выглядящим ROI-оценкам, основанным на фальшивых прогнозах, часто удается получить одобрение руководства в крупных компаниях. Цифры настолько впечатляют или же настолько вводят в заблуждение, что часто никто так и не удосуживается поинтересоваться, откуда они взялись. Компании затевают крупные проекты, такие, как внедрение ERP- и CRM-систем, часто стоимостью в районе $1 млн. - с совершенно ошибочными ожиданиями относительно их эффективности.

Все только усложняется

Недостатки методов оценки ROI особенно четко ощущаются в самом начале - в фазе первичного исследования преимуществ. Прогнозируемые преимущества от внедрения новой ИТ-системы -экономия на оборудовании и поддержке (например, отказ от использования старого мэйнфрейма или увольнение программистов на Коболе, которые осуществляли поддержку старых систем), увеличение производительности и уменьшение персонала - имеют принципиальнейшее значение при оценке ROI. Неверные оценки этих преимуществ приводят к тому, что проект выглядит привлекательным, но реальный результат будет плохим.

Сейчас прогнозировать преимущества новых программных пакетов стало сложнее. Критически важные приложения начинают распространяться на все большие области, из-за чего становится все сложнее отслеживать и оценивать преимущества. Трудности установки, сопротивление пользователей, стоимость поддержки и консультирования поглощают все «очевидные преимущества», которые вам могут предоставить новые системы.

Благодаря развитию интернета и новых бизнес-моделей, таких, как электронный бизнес и совместная коммерция (collaborative commerce), обоснование ИT-инвестиций и отслеживание ценности ИT становятся все более важной и проблематичной задачей. Нематериальные ресурсы (знания, интеллектуальная собственность, и ИT-услуги) приобретают все большую ценность в качестве компонентов корпоративных достоинств и в качестве фундамента для создания добавочной стоимости. Ценностный вклад ИT сегодня тесно переплетается со многими другими фундаментальными особенностями бизнеса. Многие преимущества ИT-проектов реализуются в результате координированных действий многих отделов и подразделений. Кроме того, ИT-проекты сами по себе могут вывести бизнесы на новый уровень услуг и качества обслуживания. Компаниям необходимо научиться лучше управлять этой постоянно разрастающейся сферой корпоративных ценностей и измерять ее.

Не забудьте о людях

Однако, самое сложное, даже не это, а люди. Крупные программные пакеты, какими являются ERP- и CRM-системы, должны изменить модели работы людей, повысив их эффективность и продуктивность. Чтобы подсчитать настоящий показатель ROI, скажем, внедрения автоматизированного процесса снабжения, придется потратить несколько месяцев на проведение интервью с пользователями, которые занимаются этой работой, разработать новый автоматизированный процесс и сравнить разницу расходов при использовании старого и нового процессов. Прежде чем увидеть близкие к действительности ROI-показатели, придется принять несколько непростых решений, в частности относительно сокращения численности персонала компании, реорганизации отделений или перенаправления персонала на другие задачи. Основная проблема современных проектов по внедрению ERP и CRM заключается в том, что компании начинают реализацию проектов прежде, чем поймут, что они хотят изменить в методах работы компании и ее сотрудников. Это приводит к дорогостоящим проволочкам. Лучше бы задержки возникали во время проведения анализа ROI, а не в процессе реализации проекта, поскольку к этому времени на проект уже потрачено много денег и отказываться от него слишком поздно.

В настоящее время процесс оценки ROI замкнут внутри ИT-подразделений, которые менее всего способны предвидеть, каким образом изменения в работе сотрудников скажутся на балансе доходов и расходов предприятия.

В любом бизнесе критическими элементами достижения результатов являются сотрудники, работающие с важнейшими внутренними знаниями компании, и технологии, с помощью которых они работают и повышают производительность. Успешные организации должны привлекать и сохранять сотрудников, умеющих извлекать максимальную ценность из ИT, используя потенциальные возможности, связанные со снижением трудоемкости, повышением качества и эффективности труда. Без успешной работы с персоналом процессы приобретения ценности будут действовать неудовлетворительно, независимо от того, насколько изощренные технологии при этом используются.

Семь советов

Итак, существует несколько методов оценки ROI: Net Present Value, Internal Rate of Return или Payback Period. Ни один из них не свободен от недостатков, однако вы можете минимизировать ошибки, выбрав наиболее адекватный вашим задачам метод. Приведенные ниже несколько советов помогут вам определить, подходит ли тот или иной метод для оценки ROI вашего проекта. Это советы тех, кто уже успешно проводил оценки ROI.

1. Определите перечень стратегических бизнес-параметров, которые могут использоваться в методе для оценки ROI.

Первым делом компании нужно определить, что для нее является ценностью и преимуществом, как она создает ценности и как будет создавать их в будущем. При этом очень важно смотреть шире задач одного конкретного проекта, создавая ROI-метод для оценки различных будущих ИТ-проектов. Какие стратегические преимущества являются самыми важными для компании, вкладывающей свои доллары в инвестиции? Гэри Андерсон, директор Intel по продажам и маркетинговым приложениям, предлагает небольшой список стратегических бизнес-параметров для ROI-методов:

В результате взаимоотношений между бизнес-процессами и ИT-ресурсами компании - данными, информацией, коммуникациями и приложениями, которые позволяют поддерживать процессы, - формируется схема поддержки бизнес-операций. Эта схема определяет форму и структурный и реляционный капитал, из которого формируются «активы» бизнеса. Измерение корпоративной бизнес-производительности является основой в процессе определения ценности тех или иных информационных технологий. Чтобы увидеть, как ИT способствует получению корпоративных преимуществ, нужно рассмотреть ситуацию в свете других ценностных компонентов компании. Все эти другие компоненты могут получать преимущества в результате использования ИT-ресурсов компании; от них зависит, насколько продуктивным или непродуктивным будет влияние ИT-ресурсов на эти элементы.

2. Объедините усилия ИT и финансового отдела для совместной разработки единой ROI-методологии для компании.

Когда мы говорим об отслеживании окупаемости ИT-проектов компании, нужно, чтобы за этим стояла соответствующая база. Процесс создания и определения ROI тех или иных проектов должен представлять из себя откровенный и взаимовыгодный диалог между ИT и бизнесом. Такой диалог позволит технологии оставаться инструментом поддержки бизнес-процессов, инструментом инициализации и реализации стратегии и инструментом усовершенствования процессов обучения и сотрудничества. В современном бизнесе, когда ИT -- это бизнес, а бизнес -- это ИT, ценность ИT определяется через партнерские отношения ИT и бизнеса.

Многие годы переговоры Шона Меги, вице-президента по ИТ производителя копировальных аппаратов Lanier International, с финансовыми менеджерами компании больше напоминали сражение. Финансисты были постоянно недовольны методами получения этих цифр. Поэтому Меги поручил одному из своих лучших менеджеров по ИT-проектам объединить усилия с директором по финансовому планированию для разработки стандартного метода вычисления ROI. «Если вы разработали методологию в соответствии с финансовыми требованиями, то в результате они сами будут тянуть на себя ИT-проекты через замочную скважину ROI, и вам больше не придется постоянно проталкивать их через финансовый отдел», - говорит Меги.

Компания Owens-Corning, производитель строительных и современных стекломатериалов, продвинулась еще на шаг дальше. К каждому ИT-проекту прикрепляется представитель финансового отдела, которому поручают отслеживать достигнутые преимущества во время осуществления и после завершения проекта. «ИT-подразделение должно отказаться от самостоятельного измерения ROI-показателей, нужно начать оценивать эти показатели совместно с бизнес-представителями, - говорит Дэвид Джонс, старший вице-президент и директор по организации цепей поставки и информационным технологиям Owens-Corning. - ИT-проекты вызывают больше доверия, когда об экономии в $30 млн. в результате реализации данного проекта говорит контролирующая организация, чем когда об этом говорю я».

Согласно расчетам, новое ПО повышает производительность на 80%. Однако, опыт показывает, что в продавляющем большинстве случаев реально наблюдается рост производительности лишь на 10-20%.

Для проведения оптимального ROI-анализа нужна большая степень участия и ответственности со стороны высшего менеджмента компании. К сожалению, в настоящее время процесс оценки ROI замкнут в рамках ИT-подразделений, которые меньше всех способны предвидеть, каким образом изменения в работе сотрудников скажутся на балансе доходов и расходов предприятия. Вместо того чтобы отказываться от любой ответственности при реализации ИT-проектов, высший менеджмент компании должен с самого начала участвовать в анализе ROI-преимуществ и вместе с ИT-директором брать на себя ответственность за достижение запланированных результатов. Только такая командная работа может спасти от «неожиданных» поворотов, когда после установки ПО придет время сокращать численность персонала или перенаправлять сотрудников на другие задачи.

3. Убедитесь в том, что ваши ROI-преимущества можно аудировать.

Если вы включаете в ROI-анализ такой фактор, как, например, возможность сократить штат на 20 человек, убедитесь, что вы можете проконтролировать приобретение данного преимущества. Для этого необходимо узнать, сколько времени сотрудники сегодня тратят на выполнение своей работы - до того, как вы начнете реализовывать свой проект, и после его реализации. При этом успешное сокращение кадров может быть использовано для выплаты дополнительных бонусов менеджерам и сотрудникам отделения.

4. «Мягкие» преимущества имеют огромное значение, однако их нужно показывать отдельно.

«Я пока не встречал финансового директора, который согласился бы учитывать мягкие преимущества, например, повышение удовлетворенности пользователей, рост производительности труда и повышение рыночной конкурентоспособности, при составлении оценок ROI-эффективности, - говорит Рей Пипер, вице-президент по корпоративному развитию и финансовым делам компании Partners HealthCare System. - Однако это не означает, что таких преимуществ нет».

Прежде чем увидеть близкие к действительности ROI-показатели, придется принять несколько непростых решений, в частности относительно сокращения численности персонала компании и реорганизации отделений.

Но подобная точка зрения скорее исключение, чем правило. «Глупо игнорировать мягкие преимущества, - предупреждает Ян Кемпбелл, вице-президент по исследованиям фирмы Nucleus Research. - Если бы никого не волновало увеличение производительности, у нас бы не было ПК на рабочих столах. Положительные показатели ROI всегда зависят от повышения производительности. Однако высчитывать эти преимущества порой так сложно, что это обходится дороже самого выигрыша». Более того, зачастую, производительность становится самым важным элементом ROI-анализа. По данным опроса исполнительных директоров широкого спектра компаний, проведенного онлайновым журналом Darwin (www.darwinmag.com), 87% опрошенных назвали повышение производительности самым важным фактором, который позволяет им определить, окупят ли преимущества их ИT-проектов потраченные на них деньги. Причем повышение производительности победило с большим опережением следующего по важности фактора - удовлетворенности клиентов.

Майкл Хид, исполнительный вице-президент по работе с персоналом Regions Bank, считает хорошим компромиссом отделение «мягких» преимуществ, которые должны быть получены в результате реализации проекта, от жестких в ROI-анализах. Кроме того, Хид считает необходимым уменьшать рассчитанное значение «мягких» преимуществ по крайней мере на 50%. Это просто опыт, за этим не стоит никакой теории, расплывчато объясняет он.

5. Учитывайте падение продуктивности.

Если новое ПО позволило менеджеру сэкономить много времени, однако он использует его, чтобы полазить по интернету, то что вы в результате получили?

Прямо скажем, немного. ROI-преимущества, связанные с продуктивностью сотрудника, зависят от того, насколько структурировано время сотрудника. Например, если рабочий на сборочном конвейере экономит 10 минут с помощью нового ПО, то вы можете увеличить выходные показатели сборочного конвейера - это жесткое преимущество, которое позволяет напрямую повлиять на баланс доходов/расходов. Аналогично, если новое ПО сокращает время, которое торговый агент тратит на бумажную работу, то вы можете повысить его квоту продаж за счет экономии времени. Но если ваши ROI-преимущества будут распространяться на офисных служащих, то надо быть осторожными, считает Кемпбелл из Nucleus Research. Например, согласно расчетам, новое ПО повышает производительность на 80%. Однако опыт показывает, что в продавляющем большинстве случаев реально наблюдается рост производительности лишь на 10--20%.

6. Разделяйте ИТ-проекты на два вида: имеющие потенциально высокий ROI-показатель и просто необходимые для поддержки бизнеса.

Некоторые ИT-проекты скорее напоминают латание дыр в крыше фабрики - вы должны их осуществлять независимо от получаемых преимуществ. «Иногда приходится принимать решение о внедрении программного проекта просто потому, что это то, что действительно необходимо для компании», - говорит Морелли из Star-Kist. Однако очень часто исполнительные и финансовые директора компаний не одобряют ИT-проектов, которые не сулят компании положительных ROI-показателей. Это вынуждает ИT-руководителей проводить ряд пограничных проектов, или, еще хуже, прекращать поддерживать ИT-инвестиции, имеющие низкий ROI-показатель, однако необходимые для предприятия.

7. Подготовьте график реализации ROI-преимуществ.

И, наконец, последний важный совет: если для достижения всех предложенных ROI-преимуществ необходимо более трех лет, то проект скорее всего проводить в жизнь не стоит. «За три года может произойти очень много всего, - говорит Рей Пипер, вице-президент Partners HealthCare System. - Если никаких преимуществ не предвидится за более короткий срок, то ROI превращается в пыль». Поэтапный график реализации преимуществ также позволяет получить удобные контрольные точки, позволяющие оценивать прогресс проекта. «Даже если преимущество будет легковесным, все равно наметьте какую-нибудь цель, которая будет достигнута уже через 90 дней, - говорит Пипер. - Пусть она не позволит получить вам явную долларовую отдачу. Пусть даже вы просто хотите, чтобы некоторые сотрудники начали пользоваться вашей системой, хоть бы и незавершенной, через 90 дней, -- это уже кое-что. Если вы не можете заставить использовать вашу систему через 90 дней, то это само по себе подозрительно и должно заставить задуматься о том, в верном ли направлении вы работаете».

Давным-давно, когда программные проекты были меньше и ограничивались лишь некоторыми отдельными сферами деятельности компании, эффект неудачного ROI-анализа мог быть почти незаметным. Однако сегодня, когда ИТ-проекты стоят миллионы долларов и проникают во все области деятельности компании, последствия неудачных оценок ROI могут быть совершенно катастрофическими.

Большинство финансовых руководителей компаний считают, что методы оценки преимуществ внедрения той или иной системы сейчас слишком «мягкие».

Сегодняшняя рыночная конкуренция требует скорости, доступа, надежности и безопасности. Все эти факторы зависят от ИT. Чтобы удовлетворить подобные требования, нужно уметь достигать отличных результатов в таких областях, как стоимость, качество, время производственного или сервисного цикла, скорость и эффективность. Мастерство поддержки операций является первой ставкой для компаний, играющих в бизнес-игру.

Именно поэтому большинство финансовых руководителей компаний считают, что методы оценки преимуществ внедрения той или иной системы сейчас слишком «мягкие». Если вы сегодня не пересмотрите методологию, которую вы используете для оценки ROI, с тем чтобы она стала более ясной и точной, возможно, весьма скоро вам придется очень туго.

Отсутствие методологии

По последним оценкам Meta Group, большинство компаний - около 85% опрошенных - утверждают, что они проводят ROI-анализ для конкретных проектов. Однако лишь 12% опрошенных говорят, что они высчитывают ROI-показатели для всех ИТ-проектов, осуществляемых в компании. Кроме того, по словам Ховарда Рубина, исполнительного вице-президента Meta Group, даже среди тех, кто подсчитывает ROI для каждого проекта, совсем немногие разработали единый последовательный метод оценки для всех проектов, что практически лишает их возможности сравнивать проекты или отслеживать прогресс во время реализации проекта и по его завершении, дабы убедиться, что прогнозируемые ROI-оценки были верны. Чтобы научиться определять сложные ROI-преимущества и сдерживать стоимость этой работы в разумных рамках, компании должны разработать методологию, которую они будут последовательно воплощать в жизнь по всему предприятию.

Инновации

В условиях изменчивого и перенасыщенного конкуренцией бизнес-климата компаниям необходимы инновации, приносящие преимущества. При этом следует создавать благоприятные условия для использования инноваций, что позволяет значительно укреплять потенциал компании. Питер Дракер, ведущий теоретик в области управления, назвал инновации «изменениями, которые создают новые измерения производительности» (The Drucker Foundation, Leading for Innovation, San Francisco, Jossey-Bass, 2002). Технология, тесно переплетенная со всеми видами бизнес-инноваций, -- один из ключевых факторов для создания новых измерений производительности. Сегодня ИT -- это одновременно и движущий, и необходимый фактор для создания новых инноваций. Таким образом, оценки ROI для инновационных проектов становятся совершенно необходимым инструментом принятия решения.