Как работается директору службы ИТ на российском предприятии? Беседуя с представителями этой очень важной профессии, мы неоднократно убеждались, что проблем у них множество. Как выстроить доверительные отношения с руководством и бизнес-подразделениями компании, как с максимальной пользой контактировать с внешними компаниями, когда выгоднее использовать собственные ресурсы, как убедить руководство в эффективности предлагаемых нововведений? Неочевидность ответов на все эти вопросы в том числе связана с недостаточной пока еще в России зрелостью культуры взаимоотношений, нехваткой опыта. ИТ-подразделение компании Cisco вряд ли можно назвать типичным для российского рынка. Эффективность его деятельности на каждом рабочем месте убедительно подтверждается цифрами. Поэтому, беседуя с Николаем Ермохиным, который в компании Cisco отвечает за внедрение интернет-технологий внутри компании, мы скорее преследовали цель показать идеальный пример отношений ИТ-подразделения и бизнеса компании в целом.
"Сетевой": Какую роль играют современные информационные технологии в деятельности компании Cisco?
Николай Ермошкин: Чтобы была понятна роль информационных технологий в Cisco, я позволю себе привести несколько цифр. В прошлом году финансовый эффект от использования информационных технологий для компании Cisco по всему миру составил $1 млрд. 700 млн. В эту сумму входят как проведенные благодаря ИТ дополнительные продажи, так и экономия средств за счет автоматизации управления взаимоотношениями с клиентами и цепочками поставок, использования электронной торговли и интранета, повышения эффективности каждого рабочего места. Использование интранета (самообслуживание сотрудников, их взаимодействие, дистанционная работа, самообслуживание менеджеров) позволило Cisco добиться в 2001 финансовом году эффекта в размере $551 млн. Эффект от электронного обучения составил $42 млн.
Своими успехами Cisco во многом обязана именно ИТ, тем людям, которые занимались не внешними контактами компании, не разработкой новых технологий, а непосредственно внедрением информационных технологий внутри компании.
Как строятся взаимоотношения ИТ и бизнеса внутри компании?
В Cisco используется принцип своеобразного внутреннего хозрасчета (модель финансирования внутренним заказчиком) при бюджетном планировании вложений в информационные технологии. Смысл его состоит в том, что ИТ-директор должен отвечать за единство инфраструктуры, стандартов, графики приложений и за интеграцию всего этого. В то же время каждое отдельное бизнес-подразделение компании само решает, на что ему тратить деньги. В этой связи важны несколько моментов. Первый момент -- организационный. На этом этапе вы четко определяете функции тех или иных ИТ-департаментов и сотрудников, занятых непосредственно бизнесом, решаете, как строится их соподчиненность. Второй момент -- бюджетирование: каким образом выстраивать материальные стимулы в рамках компании.
В сферу компетенции ИТ Cisco входит контроль четверти всех расходов на ИТ, еще одну четверть расходов контролируют бизнес-подразделения, половина расходов -- это деньги, которые формально проходят через бюджет бизнес-подразделений, но на самом деле они не имеют над этими деньгами никакого контроля, поскольку эти деньги механически с них списываются и идут на стандартную экипировку индивидуального сотрудника -- мобильный телефон, компьютер и т. д., - а также составляют ту долю общих расходов на функционирование всей ИТ-структуры, которая формально приходится на одного сотрудника. Сеть ИТ в Cisco стоит около $100 млн. в год, в Cisco 10 тыс. сотрудников, значит на одного приходится тысяча долларов в год. В подразделении, где я работаю, эти деньги автоматически передаются на ИТ. Этим достигается определенная прозрачность распределения средств в бюджете компании.
Индивидуальные внедрения реализуются за счет бюджетных средств структурных подразделений компании. Логика такого подхода состоит в том, чтобы привязать все проекты к потребностям конкретного будущего пользователя внутри организации и избежать мертворожденных проектов, создаваемых службами ИТ ради самих себя без согласования с будущими пользователями. Центральные службы ИТ выступают в этой ситуации в качестве субподрядчиков, используя средства собственного бюджета на ведение общих инфраструктурных проектов и на поддержание единых стандартов внутри организации. С одной стороны, конечно, деньги на все приложения находятся в бизнесе и каждый директор департамента должен составлять определенный бизнес-кейс (хотя бы раз в год), чтобы представлять себе, что может принести с точки зрения доходов и расходов каждое конкретное приложение тому или иному бизнес-поцессу.
При правильной реализации этого метода операционный менеджмент задействован в проектах так же, как и директор по информатике, достигается большая согласованность целей бизнеса и информационных технологий. У внутреннего заказчика всегда сохраняется выбор -- работать по-старому (скажем, нанять новых сотрудников для реализации той или иной задачи) или же пойти по пути повышения производительности и эффективности труда за счет новых технологий. Кроме того, это помогает принимать правильные организационные решения, а внутренний "клиент" получает лучшее обслуживание. При этом сохраняется строгий централизованный контроль над процессами, технологиями, стандартами и сроками реализации со стороны дирекции по информационным технологиям.
Какова организационная структура ИТ-департамента компании Cisco, кто является CIO?
Долгое время CIO в Cisco был легендарный Питер Соувек. Именно с его именем во многом связывают тот факт, что Cisco достигла таких крупных успехов в использовании ИТ внутри компании. В России CIO у нас нет, а есть несколько сотрудников, которые подчиняются европейскому ИТ-директору Cisco и входят в общеевропейское ИТ-подразделение. Иметь отдельное ИТ-подразделение в России нет смысла. Даже в таких странах, как Франция, Германия, нет отдельных ИТ-служб, а есть группы поддержки ИТ-инфраструктуры, состоящие из двух-трех человек. Таким образом, общеевропейское подразделение ИТ как бы распределено по разным странам.
В целом управление ИТ Cisco делится по трем большим регионам -- Европе, Соединенным Штатам и Азии. В каждом бизнес-подразделении есть группа людей, которые занимаются ИТ и подчиняются центральному офису. Они выполняют какие-то отдельные ИТ-задачи, но нацелены на конкретную область -- кадры, поддержка интранета. Например, я работаю в подразделении создания новой системы отчетности на интранете. Эти сотрудники входят в подразделение поддержки ИТ и тем не менее подчиняются бизнес-подразделениям и от них же получают зарплату. Таким образом, сами бизнес-подразделения принимают решение о том, какие информационные технологии использовать в своей работе. Второй уровень контроля процесса внедрения новых инициатив -- это контроль со стороны генерального директора Cisco. Раз в полгода он собирает узкий круг руководителей крупных подразделений и вместе с ними смотрит, где мы находимся по отношению к другим компаниям. И не только с точки зрения оборудования, а именно с точки зрения бизнес-функциональности. В Cisco никто уже не считает ИТ вещью в себе или простым набором технологических инструментов.
Когда заказчиками являются непосредственно бизнес-подразделения, они могут выбирать, работать ли с людьми, которые находятся у них на постоянном контракте, нанимать людей на временную работу или нанимать фирму-контрактора, и это позволяет глубоко интегрировать ИТ в бизнес. Бизнес-подразделения могут обратиться к директору по ИТ, и он выделит им сотрудников из своего постоянного штата. Это достаточно гибкая схема, ориентированная на максимальное сокращение затрат компании на постоянную рабочую силу. Российские компании нанимают как можно больше народу в постоянный штат, в то время как западные стараются максимально уменьшить количество постоянных сотрудников и увеличить количество контрактных.
Сейчас очень часто в России звучит слово «аутсорсинг», но говорят, что на западе тенденция обратная, там, наоборот, наиболее серьезные задачи решаются силами внутренних подразделений. Так ли это?
Компании прибегают к аутсорсингу всего, что не является ключевым с точки зрения их бизнеса. Варианты могут быть разные, нельзя сказать, что это линейный рынок. Компания всегда может отказаться от аутсорсинга, если он станет для нее невыгодным. Тем не менее в большинстве случаев контракты по атсорсингу возобновляются, аутсорсеры выигрывают все новые контракты и в целом рынок подобных услуг растет.
Надо анализировать соотношение цены и качества, определять, что для компании является рискованным, а что нет. Например, компания British Petroleum аутсорсировала сейчас всю свою кадровую службу в Англии и в Штатах. Все управление кадрами у них ведется внешней фирмой, которая повышает и понижает зарплату, рассылает бюллетени и т. д. Они считают, что для них управление кадрами не является ключевым… В то же время меня бы удивило, если бы они отдали в аутсорсинг такую функцию, как геологоразведка. Хотя не исключаю, что и тут можно найти нишу для аутсорсинга…
Какие задачи решает ИТ-департамент Cisco, каков эффект от их внедрения?
Вряд ли удастся в рамках нашей беседы рассказать обо всех ИТ-проектах, внедренных в Cisco. Можно взять в качестве примера функциональность внедренной в 1998 году ERP-системы работы с кадрами, которая позволяет осуществлять практически весь комплекс операций по управлению кадрами, передав его в руки линейного менеджмента. Внедрение ЕРП позволило Cisco иметь информацию о численности, иерархической соподчиненности и стоимости персонала в режиме реального времени по всем подразделениям, дополнив тем самым потоки данных о состоянии компании из других источников. В итоге это привело к "виртуальному" закрытию финансового квартала в течение одного рабочего дня. В последние несколько лет эволюция ERP привела к тому, что они превратились в часть интранета (внутреннего портала) предприятия, став доступными каждому менеджеру.
Последняя и, наверное, самая интересная задача -- это новый корпоративный портал Cisco. Наш внутренний портал оказался исключительно эффективным, он сыграл огромную роль в том, чтобы компания заняла сегодня сильную позицию на рынке. Внутренний портал позволяет молниеносно найти нужных людей с нужными навыками, оперативно подобрать правильную информацию, обучить сотрудников, эффективно организовать их работу. Поэтому в первую очередь портал представляет собой своеобразную виртуальную систему координат, помогающую локализовать и заставить работать знания в организации. Создатели портала Cisco собрали в одном месте ("суб-портале") информацию обо всех альтернативах дистанционного общения, обеспечиваемых интранетом. Это интегрированная голосовая почта, электронная почта, автоматизированное согласование места и времени встречи, теле- и веб-конференции, обмен программами и материалами, виртуальный класс, видеоконференции, видео по заказу, внутреннее вещание, телевидение по интернет-протоколу и т. д. Внутренний портал представляет собой уникальный инструмент самообслуживания сотрудников в таких областях, как командировочные отчеты, внутреннее ИТ-обслуживание, закупки оборудования для офисов, поездки. Портал позволяет резко снизить издержки и повысить эффективность рутинных, но весьма дорогостоящих транзакций (в США стоимость обработки одного отчета о командировке может доходить до $50). В Cisco более чем на 25 тыс. американских сотрудников приходится всего два контролера, проверяющих командировочные отчеты сотрудников (всю основную работу осуществляет мини-ERP, внедренная еще в середине 90-х).
Но изначально портал был построен под наших инженеров, согласно их логике. И сейчас у нас идет огромная работа, рассчитанная на полтора года, по полной перестройке портала Cisco.com, с бюджетом $50 млн., в которой задействованы десятки, если не сотни людей, включая филологов, психологов и т. д.
Можно ли заранее оценить эффект от этой масштабной работы?
Ожидаемый экономический эффект от проектов по внедрению информационных технологий мы оцениваем с точки зрения трех основных элементов. Мы их условно назвали "зеленым", "оранжевым" и "красным" эффектом.
"Красный" эффект -- это все то, что можно проследить до последней копейки, очевидный немедленный выигрыш. Например, вместо того чтобы печатать бумажные телефонные справочники, вы используете электронную директорию. Это экономия бумаги, рассылки, почты, расходных материалов.
"Оранжевый" эффект -- это выигрыш времени или производительности труда (скажем, 15 минут в день за счет более быстрого доступа к оперативной информации).
И наконец, "зеленый" эффект -- это то, что невозможно подсчитать, но что, на наш взгляд, является наиболее важным из всего, что дает интернет внутри корпорации. Это, пожалуй, самый важный и долгосрочный эффект, который не выражается в денежном эквиваленте, но повышает рыночную стоимость компании за счет ее большей управляемости, прозрачности, новых компетенций, культуры, привлекательности для клиентов и сотрудников, уменьшения бизнес-рисков.
Экономический эффект измеряется не только исходя из конкретных показателей; как показывает опыт, наиболее убедительной является методология расчета возврата на инвестиции от отдельных проектов.
Что составляет статьи расходов и доходов при оценке возврата на инвестиции? В доходной части это в первую очередь рост производительности труда -- возможность избежать дополнительного найма сотрудников или сократить численность подразделения, снижение расходов на заработную плату, экономия рабочего времени у той или иной категории менеджмента; уменьшение стоимости осуществления той или иной стандартной транзакции для предприятия. Можно учесть и возможность сэкономить на закупках справочников, телефонных книг, бумаги, учебных курсов, сокращению инвентарных запасов канцтоваров, удешевлению коммуникаций (почта, телефон, поездки), ускорению оборота информации и знаний. К расходной части относятся стоимость разработки приложений или покупки лицензии, интеграция и внедрение, поддержка приложений. Учитывая многоцелевое использование инфраструктуры, будет ошибкой включать ее стоимость в изолированный проект целиком, ее следует учитывать лишь в той части, которая применима к данному конкретному проекту. Что же касается персональных компьютеров или других периферийных устройств, то в крупных организациях большинство сотрудников обычно уже ими оснащено. Желательно учитывать и «стоимость невнедрения» проекта (например, сравнительную стоимость сегодняшней и будущей рабочей силы).
Кроме того, унификация и единая технологическая архитектура и стандарты информационных систем и сетей позволяют уменьшить расходы как на каждый отдельный проект, так и на все проекты в целом. Для этого надо иметь определенное стратегическое видение развития информационных технологий как минимум на два-три года вперед.
Ну и какой же цвет преобладает в оценке эффективности ИТ Cisco?
Все три цвета эффективности присутствуют, но часто бывает очень сложно оценить проект именно с точки зрения "красной" или "оранжевой" эффективности и приходится принимать решения на уровне "зеленой" составляющей.
И тем не менее можно говорить, что возврат на инвестиции в Cisco достигает 300%. Срок окупаемости по индивидуальным проектам обычно составляет от трех до шести месяцев. Но при этом опять-таки многое зависит от того, как считать. Например, для внедрения онлайновой телефонной директории в крупной корпорации с нуля нужно создать сеть, купить каждому сотруднику компьютер. Если учесть все эти затраты, то вполне естественно, что никакого возврата на инвестиции не получится. Некоторые статьи расходов не приносят немедленной отдачи, но без них невозможно развитие компании. Дальновидный руководитель рассуждает так: "Внутрикорпоративная сеть мне обязательно понадобится, но я ее включу в свои расчеты года через три, когда у меня будет работать электронное обучение, электронная директория, электронный маркетинг, управление знаниями внутри корпорации, когда в нее будет внедрено электронное управление кадровой работой и т. д."
Повышение корпоративной культуры ведения бизнеса -- вероятно, наиболее важный итог работы ИТ-департамента компании. Согласны ли вы, что именно этого особенно не хватает российским компаниям?
Маленькие российские компании, на мой взгляд, часто довольно неплохо управляются, не хуже, чем западные. Проблема возникает, когда компания вырастает до определенного размера и нужно уже по другому строить весь процесс управления. Одно дело управление взводом, а другое -- ротой. Если вы смотрите на Бородинское поле как Кутузов, то и логика управления должна полностью поменяется. Точно так же и российские компании высших эшелонов должны развиваться по другим законам, по другой логике. Думаю, что у нас просто недостаточно опыта управления подобными структурами в рамках именно рыночной экономики, недостаточно созрели кадры для этого уровня. В то же время мелкий и средний бизнес в России суперэффективен и многие наши компании дадут сто очков вперед западным. Другое дело, что они никак не могут выйти на мировой уровень.
