В "Сетевом" № 1/2002 мы рассматривали необходимость планирования оперативных изменений в организации в ответ на события, происходящие в окружающей среде. Мы определили источник перемен, значимость руководства, особенности изменения бизнес-процессов и описали возможные риски в управлении переменами. Предлагаем вам продолжить обсуждение этой темы.

Предположим, вы спланировали реформу, создали проектную группу и, затратив много времени, истратив больше ресурсов, чем на основное производство за тот же период, реорганизовали компанию. Хотелось бы, чтобы после этого все перемены закончились, однако рынок не стоит на месте. Изменяются вкусы потребителей, развиваются технологии, появляются новые компании и уходят с горизонта флагманы бизнеса, казавшиеся абсолютно непотопляемыми. Успеха добиваются те компании, которые способны адаптироваться к внешним условиям постоянно.

Развитие систем планирования

Несколько десятилетий управляющие ведущих компаний и ученые-экономисты пытаются разработать эффективные системы планирования. Вплоть до середины ХХ века управление компанией строилось на финансовых планах, которые позволяли прогнозировать издержки производства. Предполагалось, что экономическая обстановка стабильна, и если понять тенденции рынка, то на основе прогнозов можно построить долгосрочный план и раз в год немного корректировать его из-за незначительных отклонений от прогнозов.

Кризис 70-х годов поколебал уверенность в стабильности экономических систем. Очень сильные потрясения могут возникнуть неожиданно. Такие изменения практически невозможно прогнозировать, поэтому менеджерам компаний пришлось ввести в систему планирования фактор риска. Основной задачей высшего руководства стал постоянный мониторинг новых тенденций и внезапных событий на рынке. Так появилось стратегическое планирование.

И наконец, понимание важности быстрого изменения организации, для приспособления к новым условиям привело к возникновению непрерывного стратегического рыночного управления. Основной чертой такого руководства стало использование возникающих изменений внешней среды для получения конкурентного преимущества.

Давайте подробнее рассмотрим возможности создания благоприятных ситуаций при возникновении явлений, которые получили название "смена парадигм" или "стратегических окон".

"Стратегические окна" - новые возможности бизнеса

Итак, представим себе компанию, лидирующую на рынке. Какие же перемены могут так пошатнуть ее позиции, чтобы более мобильные конкуренты смогли воспользоваться ситуацией и получить преимущество? Или наоборот, быстрая реакция на какие перемены позволит увеличить долю рынка и упрочить позиции на нем?

1. Глобальные экономические и политические изменения. Внезапное снижение цен на нефть, произошедшее из-за военных действий, структурный сдвиг на фондовой бирже, изменение курсов валют или введение в действие нового налогового кодекса при смене правительства -- все это может не только серьезно повлиять на бизнес небольших компаний, но и вызвать значительные изменения в целой отрасли в масштабах государства. Так, например, события в России в 90-х годах привели к расширению рынка для многих транснациональных корпораций и развалу гигантов советского машиностроения.

2. Появление новых технологий. Не секрет, что многие компании сталкиваются с проблемой появления на рынке товаров и услуг, произведенных с применением новых технологий. Поэтому в отраслях, где уровень технологичности производства чрезвычайно высок, компании вынуждены тратить огромную долю бюджета на исследования или на покупку лицензий. В современном мире зависимость от технологий очень высока. Выпускаете ли вы продукты питания или производите электронные приборы -- вы вынуждены следить за развитием технологий, чтобы однажды не оказаться в аутсайдерах рынка. Хочется особо подчеркнуть, что технологии влияют не только на основное производство. Новые технологии управления или планирования ресурсов могут оказать значительное влияние на мобильность компании, ее конкурентные возможности.

3. Изменения в сегментах рынка. Появление новых и сокращение старых сегментов может существенно сказаться на положении компании. Отмирание целых секторов способно сделать банкротами успешные корпорации. И наоборот, возникновение новых рынков может дать возможность никому не известным компаниям проявить себя и занять лидирующее положение и на соседних рынках, где до тех пор ее не воспринимали всерьез.

Например, возникновение спроса на технологические знания в консалтинговом бизнесе дало компании IBM шанс занять значительную долю этого рынка.

4. Возникновение новых каналов сбыта. Можно производить сколь угодно качественную продукцию на самом высоком технологическом уровне, да еще при минимальной себестоимости, но если ее не продавать, то придется поставить на бизнесе большой крест. Большое значение имеют каналы сбыта продукции или услуг. В результате изменений на других рынках возможно открытие новых направлений сбыта, и если их вовремя отследить, это даст определенное преимущество перед конкурентами, пользующимися только традиционными путями реализации продукции.

На первый взгляд, ничего нового в схеме "стратегических окон" нет. Практически все компании стараются следить и за рынком, и за технологиями. А изменения в законодательстве сами заставляют организацию работать по-новому. Почему же тогда даже лидеры рынка слишком медленно реагируют на изменения ситуации и вежливо пропускают в открывающиеся окна своих конкурентов?

Причин несколько, но все они проистекают из непонимания руководством компании системы немедленного стратегического реагирования.

Задержки реакции можно объяснить

Большинство управляющих не выявляет истинных причин быстрого колебания объемов продаж, относя их на счет изменений конъюнктуры рынка, объясняя динамикой спроса и пр. Такая невнимательность оборачивается тем, что появившееся "окно" успевает захлопнуться задолго до того, как руководители смогут хотя бы разглядеть его.

Другой причиной медленной реакции является большая дистанция между высшим и средним менеджментом компании. Руководители среднего звена часто гораздо раньше обращают внимание на возникновение тенденций к серьезным изменениям. Но структура организации не позволяет им своевременно воспользоваться появившимися возможностями или предотвратить угрозы. Они не имеют возможности повлиять на ситуацию. И пока бюрократическая машина будет проворачивать свое колесо, произойдет то же, что и в первом случае -- "окно" закроется или конкуренты пролезут в него, не оставив места другой компании.

В предыдущей статье мы говорили о сопротивлении переменам со стороны персонала. Действительно, даже вовремя распознав открытие стратегического окна, управление компанией не в силах провести быстрые изменения организационной структуры, если их не поддержит вся команда.

Обычно при продолжении развития кризисной ситуации руководство вынуждено сокращать операционные и другие расходы, пытаться увеличить производительность. В то время как на самом деле нужно бы вкладывать дополнительные средства в мероприятия, способствующие адаптации компании к новым условиям. Необходимость таких инвестиций чаще всего объясняется тем, что компании в изменяющихся условиях теряют прибыль или долю рынка не из-за высокой себестоимости, а потому что производят совсем не ту продукцию, которая в данный момент нужна рынку, или пользуются не теми каналами сбыта.

Комплекс всех вышеперечисленных причин непозволительно затягивает время осуществления серьезных изменений, направленных на приспособляемость компании к возникшей ситуации.

Так компания теряет свои преимущества и даже может вообще перестать существовать.

Быстрая реакция - вопрос жизни и смерти

Главная задача современного менеджера -- сокращение времени реагирования на перемены и ускорение адаптации к новым условиям.

Невнимательность руководства может сгладить эффективная управленческая информационная система, в которой вся необходимая информация концентрируется в едином поле. Эта же система может помочь уменьшить дистанцию между старшим руководством и средним звеном.

Повысить степень приспособляемости компании к изменениям и снизить возможные риски позволяет стратегия диверсификации производства и рынков. Ускорению реакции способствует поиск динамичных менеджеров, способных на активные действия.

И наконец, необходимость адаптации к изменяющимся условиям подталкивает компанию к выходу за рамки годового планирования бюджетов и объемов производства и заставляет внимательно относиться к быстрым изменениям окружающей среды.

Стратегическое рыночное планирование позволяет компании избежать стагнации, повысить шанс на дальнейшее развитие, предугадать шаги, ведущие к победе.