Вряд ли кто-то из читателей пребывает в твердой уверенности, что его компания эффективно управляет своими ИT-ресурсами. Компании вложили огромные суммы в информационные технологии, но не получили адекватной отдачи от этих инвестиций - такая картина встречается сплошь и рядом. Многие потребители информационных технологий не только оказываются не в состоянии эффективно управлять купленными ресурсами, но даже зачастую просто не могут их ввести в действие, что называется «освоить».

Первый приходящий на ум выход из этой ситуации, как это ни парадоксально, - новые дополнительные инвестиции, но уже в инструменты ИТ-управления. Большинство компаний вынуждено идти по этому пути, поскольку не в состоянии остановиться на полпути после того как затрачено столько средств. Однако это помогает далеко не всегда.

По иронии судьбы, сделав новые инвестиции - уже в инструменты управления ИТ-инфраструктурой или в системы сетевого и системного управления (NSM, Network and Systems Management), компании часто ни на шаг не продвигаются к цели. Картина снова упорно повторяется - инвестиции в системы сетевого и системного управления снова не приносят желаемой отдачи от ИТ. И таких случаев очень много: по данным Gatner Group, 70% инвестиций в корпоративную структуру сетевого и системного менеджмента оказываются неудачными. И одна из главных причин тому - интернет-гонка.

Хотя нет никаких сомнений в том, что Интернет в значительной степени способствовал технологическому прогрессу, обратная сторона медали - огромные трудности, с которыми сталкиваются ИT-отделения, пытаясь угнаться не только за новыми быстро развивающимися технологиями, но и за новыми и тоже быстро развивающимися бизнес-моделями на основе этих технологий. Область компьютерных технологий для электронного бизнеса порой представляется в виде замысловатого лабиринта, состоящего из инфраструктурных и программных компонентов, которые каким-то магическим образом должны безотказно работать вместе.

Но сегодня предприятия все яснее начинают осознавать взаимосвязь между производительностью своих информационных систем и доходами компании. Большинство исследований свидетельствуют о том, что наибольшие потери происходят из-за простоя систем (см. врезку «Ущерб от плохого ИT-управления»). На протяжении нескольких последних лет было представлено бессчетное количество цифр, оценивающих стоимость простоя или замедленной работы систем. И хотя эти цифры различаются в зависимости от размера предприятия и его специализации, вероятность возникновения простоя остается неизменной. В частности,для B2C-компаний, осуществляющих бизнес в онлайн-режиме и совершающих в день транзакций на сумму $1 млн., Newport Group оценивает стоимость простоя примерно в $9,5 тыс. в час. Для B2B-компаний эта сумма в три раза больше.

58% опрошенных в исследовании компании Newport Group ИТ-директоров считают, что оптимальная и соответствующая четким критериям работа внутренних приложений имеет для них большое значение.

Времена, несомненно, изменились. Повышение стоимости простоя и замедления работы информационных систем, по сравнению с серединой 90-х годов осознается сейчас очень многими компаниями (см. врезку «Важна ли производительность?»). Сегодня бизнес всерьез занимает работа ИT-департаментов вследствие их жизненно важной роли в поддержке стратегических целей и бесценных денежных потоков компаний. Одной из приоритетных задач стала поддержка максимальной работоспособности ИT-департаментов и их компьютерных систем.

Пять ступеней к совершенству

Прежде чем принимать какие бы то ни было решения, касающиеся управления ИТ, предприятия должны оценить достоинства и недостатки действующей у них сейчас стратегии управления ИТ-инфраструктурой. Большинство экспертов выделяет пять уровней эффективности NSM-стратегии предприятия.

Хаотичный - управление ИT-ресурсами не осуществляется или почти не осуществляется. Такое предприятие часто не поддерживает формальных ИT-процессов. Пользователи, как правило, решают проблемы самостоятельно или при помощи своих коллег, также не являющихся ИT-специалистами, но полагающих, что знают, как чинить компьютеры и сети.

Реактивный - формально используются базовые инструменты ИT-управления, такие, как мониторинг событий в устройствах, карты, инвентарные системы, системы реагирования на сбои и резервные системы. Однако эти системы плохо координируются друг с другом и сотрудникам часто приходится работать сверхурочно. Часто случаются кризисы, оказывающие серьезное влияние на ИT-инфраструктуру.

Времена изменились. Повышение стоимости простоя и замедления работы информационных систем по сравнению с серединой 90-х годов осознается сегодня очень многими компаниями.

Активный - инструменты ИT-управления достаточно точно отлажены и интегрированы для предоставления продвинутых услуг, таких, как управление производительностью (performance management), управление изменениями (change management), автоматизированное управление конфигурациями и доступностью. Персонал больше не работает сверхурочно, но запуск новых приложений или функциональные бизнес-изменения все еще могут стать причиной кризиса ИТ-инфраструктуры.

Упреждающий - инструменты и процедуры ИT-управления интегрированы с процессом бизнес-планирования, что позволяет осуществлять планирование загрузок, гармоничный запуск новых приложений и поддержку SLA-соглашений об уровне предоставляемых услуг. ИT-инфраструктура испытывает кризисы очень редко.

Интегрированный - на этом уровне развития ИT-инфраструктура связана с бизнес-критериями предприятия. Инструменты ИT-управления предоставляют отчеты по состоянию и эффективности ИT по отдельным бизнес-критериям, которые легко воспринимаются высшим руководством. ИT-менеджмент становится неотъемлемой частью предприятия и часто является источником рационализаторских бизнес-предложений. На интегрированном уровне возможности системы сочетаются с доверием пользователей, способствующим развитию бизнеса.

Беспристрастное определение уровня развития ИT-инфраструктуры вашего предприятия даст вам богатую пищу для размышлений. Наибольшие потери, происходящие из-за простоя систем (см. врезку «Ущерб от плохого ИT-управления»), можно значительно уменьшить или полностью устранить, перейдя с Хаотичного на Реактивный уровень. При этом многим предприятиям уже удается достигнуть значительного снижения потерь, чем и объясняется то, что многие компании останавливаются на данном этапе. Однако опыт показывает, что отдача от инвестиций при переходе на Упреждающий уровень часто происходит гораздо быстрее.

После того как вы определились с тем, что у вас есть, можно переходить к совершенствованию ИT-управления. Подходы к усовершенствованию NSM-инфраструктуры можно вести по трем принципиально различным подходам: внедрение платформы ИT-управления, набора отдельных инструментов для ИT-управления и использование модели аутсорсинга - обращение к MSP-компаниям.

Внедрение платформы ИT-управления

ПО для сетевого и системного менеджмента развивается уже очень долго. Несколько крупных поставщиков предоставляют всеобъемлющие фундаменты-платформы, на основе которых можно реализовывать огромное множество инструментов, баз данных и генераторов отчетов, необходимых для повышения эффективности ИT-управления. Платформа позволяет осуществлять координирование и интеграцию всех этих инструментов, что, безусловно, удобно, однако многие предприятия вкладывают средства в платформы ИT-управления, не понимая всех сложностей, стоящих на их пути. И в этом самая большая проблема такого подхода.

По мнению большинства консультантов, чтобы успешно реализовать проект по внедрению платформы ИT-управления, предприятие должно четко пройти через шесть этапов. На осуществление всех шести этапов, вероятно, уйдет 9--12 месяцев. Но несмотря на то, что описанный выше проект развития платформы ИT-управления кажется формулой непременного успеха, опыт показывает, что очень немногие организации могут действительно полностью его реализовать. Наиболее вероятным фактором неудачи является недостаток средств. Многие предприятия просто не видят причин вкладывать необходимые средства для того, чтобы провести проект должным образом. В конце концов, ИT-менеджмент -- это всего лишь функция поддержки ИT-систем, которые должны обеспечивать основные бизнес-функции компании. Сколько денег компании готовы потратить на второстепенную функцию поддержки? Однако отказ от полномасштабного вложения средств при реализации подхода развития платформы имеет серьезные последствия. Среди других вероятных проблем можно отметить нехватку персонала, постоянные кризисы, которые отбирают средства от проекта, и сложность интеграции новых инструментов со старой ИT-инфраструктурой.

Обычно следствием этих проблем является затягивание срока реализации проекта. Зачастую в этом случае, независимо от реального этапа, через 9--12 месяцев проект объявляется законченным. Компания заявляет об успехе, едва завершив этап 2 или 3. Это приводит к тому, что компания ненадолго получает возможности Активного уровня по управлению ИТ. Такой подход весьма недальновиден, поскольку улучшения скорее всего окажутся временными и незначительными. Так как по крайней мере половина проекта не доводится до конца, подлинные достоинства системы так и остаются нереализованными и не закрепленными формально.

Первые признаки деградации проявляются, когда эксперты, установившие систему, отвлекаются на другие проекты. Коль скоро в проекте задействовано недостаточно обученного персонала, через несколько недель оказывается, что никто не занимается постоянной поддержкой платформы (не пройден этап 4). Платформу продолжают использовать для сбора внутренних данных и решения некоторых проблем (об интеграции на этапе 5 не может быть и речи). Однако со временем работать с платформой становится все сложнее. Эффект половинчатого NSM-решения быстро рассеивается в связи с медлительностью при реализации систем и поиске персонала. Со временем люди отказываются от использования платформы или используют лишь малую толику ее первоначальных возможностей. Примерно за такое же время (9--12 месяцев), что было затрачено на приведение платформы в «рабочее» состояние, она в результате заброшенности становится абсолютно нерабочей.

Эффективность управления ИТ-инфраструктурой быстро скатывается обратно до Хаотичного уровня. Года через два уже вообще сложно найти какие бы то ни было следы проделанной работы. Если систему бросили на произвол судьбы, то организация должна начинать новый проект с самого начала. Нередко можно встретить компании, которым в течение десятилетия приходилось несколько раз вкладывать средства в платформу ИТ-управления, и при этом ни один проект не принес заметных плодов. Несомненно, это незавидная участь, учитывая зря потраченные средства и тот факт, что управление ИT-инфраструктурой таких компаний хронически завязло на Хаотичном уровне.

Набор отдельных инструментов

Трудности, которые подстерегают компании при выборе подхода, связанного с внедрением платформы ИT-управления, приводят к тому, что многие организации не решаются на такой агрессивный план. Многие компании, потерпев неудачу в проекте внедрения платформы, пытаются найти более простое решение. Другим основным подходом к усовершенствованию управления ИТ-ресурсами является покупка и интеграция отдельных инструментов управления по мере надобности. Почему бы не использовать то, что было специально разработано для решения важнейшей сейчас задачи? Затем можно сосредоточиться на решении следующей важной задачи и т. д. Со временем система управления ИТ-ресурсами станет работать лучше. Более того, возможности ИТ-управления будут возрастать при сравнительно небольших расходах.

Идея достаточно логичная. Многие поставщики разработали инструменты для решения отдельных проблем ИТ-управления, и эти инструменты пользуются заслуженной популярностью. Их успех напрямую связан со сложностями использования подхода внедрения полномасштабной платформы управления ИТ-ресурсами. Положительную роль сыграло и уменьшение числа платформ (Unix и NT) и сетевых технологий (TCP/IP), из-за чего инструменты могут эффективно работать с более широким набором приложений.

Действительно, инструменты, осуществляющие глубокую автоматизированную диагностику в узкой области, могут многое решить. В общих чертах, отдельные инструменты собирают и показывают лишь данные, необходимые для исследования и решения узкого круга проблем. Они достаточно быстро работают, не требуют серьезного специального обучения и стоят относительно дешево, что позволяет избежать крупных расходов.

Опыт показывает, что очень немногие организации могут действительно полностью реализовать проект внедрения полномасштабной платформы ИT-управления.

Но кажущаяся простота решения оборачивается новыми проблемами. Использование инструментов точечного решения задач может быстрее и с приложением значительно меньших усилий продвинуть предприятие выше по уровням NSM-эффективности, однако улучшения не зайдут дальше Реактивного уровня. Поскольку каждый узкоспециализированный инструмент работает с определенным поднабором вопросов, данный метод не позволит достичь значительных улучшений в ИT-инфраструктуре предприятия в целом. Установка набора отдельных инструментов эквивалентна исполнению всего лишь этапа 2 шестиступенчатого подхода по внедрению платформы ИТ-управления.

Да, несколько инструментов управления, запущенные вместе, могут поддерживать более-менее постоянный уровень эффективности управления.Но, к сожалению, эффективность каждого инструмента падает так же быстро, как она возрастала. Каждый инструмент предоставляет определенно решение для конкретной проблемы, имеющей значение для узкого круга сотрудников организации.

Во время кризиса узкоспециализированные инструменты спасают, однако это палка о двух концах. Как только кризис разрешен, интерес к данному инструменту пропадает. Отдельные узкоспециализированные инструменты не интегрируются в повседневные процедуры управления ИТ-рессурсами, а снимаются с полки и вновь пускаются в дело в момент очередного кризиса. Но ни один такой инструмент и его система отчетности никогда не становятся частью полноценной корпоративной системы ИТ-управления.

Кроме того, эти инструменты часто работают на личных настольных компьютерах. Когда сотрудник получает новую роль в организации, он совсем перестает использовать данный инструмент. Когда из компании уходит единственный пользователь какого-то инструмента, то компания лишается знаний, связанных с этим инструментом. Скоро все забудут даже о том, что когда-то такой инструмент существовал, не говоря уже о том, чтобы им пользоваться. Часто в результате программной инвентаризации обнаруживаются лицензии и пакеты, назначение которых оказывается тайной для ИT-персонала компании.

В общем, использование набора отдельных инструментов нельзя считать эффективным методом подъема эффективности управления ИТ-рессурсами компании.

Подход MSP

В случае возникновения проблем с производительностью приложений раньше традиционным решением считалось приобретение и установка дополнительных программных инструментов, предназначенных для мониторинга и разрешения проблем производительности ключевых приложений. Однако этот подход, как правило, требует значительных капиталовложений, не говоря уж о найме сотрудников, способных поддерживать работу таких инструментов. Данный процесс представляется практически невозможным для организаций, которые не имеют средств для покупки таких продуктов, не могут найти опытных сотрудников на истощенном рынке рабочей силы, либо просто не располагают временем, необходимым для реализации внутренних решений.

По сути бизнес-модель MSP предлагает компромиссное решение между вариантом, когда вы все делаете сами, и вариантом, когда кто-то все делает за вас.

Два описанных выше подхода с очевидностью демонстрируют, что основная проблема заключается отнюдь не в недостатках программного обеспечения управления ИТ-рессурсами. Все продукты, поставляемые как NSM-платформы, а также отдельные инструменты работают именно так, как обещают их поставщики. Основная головоломная задача заключается в том, чтобы сделать эти инструменты эффективными. Поэтому компаниям обычно приходится делать нелегкий выбор между постоянным крупными инвестициями в технологии, персонал и процедуры или постоянным латанием дыр.

Недавно появился еще один интересный вариант решения проблемы - аутсорсинг функций управления ИТ-ресурсами. Глобальная стандартизация ИT позволяет фирмам нового типа взять на себя функции управления. Новая модель получила название MSP (Management Service Provider - провайдер услуг управления). MSP-компании предлагают быстрое решение проблемы управления ИТ-рессурсами без привлечения больших капиталовложений или дополнительных сотрудников.

Передача всех функций ИТ-управления на аутсорсинг может показаться привлекательной, однако многие компании уже поняли, что это скользкая дорожка, ведущая в конце концов к аутсорсингу всех ИT-функций, а это, как правило, нежелательно.

MSP-компания - это провайдер услуг системного и сетевого менеджмента через Интернет для многих клиентов, которые оплачивают эти услуги на абонентской основе. MSP-компании, как правило, берут на себя выполнение таких задач, как управление производительностью, мониторинг и отчетность, управление безопасностью, управление хранилищами и тестирование производительности сетевой инфраструктуры и бизнес-приложений заказчика. Сразу же надо сделать важную оговорку: MSP отличается от бизнес-модели ASP, полного аутсорсинга, в первую очередь аренды приложений. Модель MSP нацелена именно на управление ИТ-инфраструктурой, и ее ключевой отличительной чертой является наличие у MSP-компании специальных экспертных знаний и практики интерпретации данных по управлению ИТ-инфраструктурой, которые и предоставляются заказчику вместе с инструментами (см. врезку «MSP не ASP»).

Принимая во внимание тот факт, что Интернет во многих отношениях выровнял игровое поле, предоставив компаниям любого размера равные возможности для глобального захвата рынка, малые и средние компании по-прежнему пытаются найти бюджетные средства для поддержки необходимых инструментов управления системами и приложениями, т. е. того слабого звена, которое подрывает их конкурентоспособность. Именно поэтому MSP-предложения представляются такими привлекательными для этого класса клиентов.

Здесь очень важно не впадать в крайности. Передача всех функций ИТ-управления на аутсорсинг может показаться привлекательной, однако многие компании уже поняли, что это скользкая дорожка, ведущая в конце концов к аутсорсингу всех IT-функций, а это, как правило, нежелательно. Альтернатива MSP предлагает эффективный компромисс между двумя крайностями. По сути бизнес-модель MSP предлагает компромиссное решение между вариантом, когда вы все делаете сами, и вариантом, когда кто-то все делает за вас. Переход на MSP-модель и использование таких внешних услуг управления позволяет бизнес-пользователям избежать долгих и утомительных процессов установки и постоянной поддержки инструментов управления системами и приложениями внутри компании, положившись на инфраструктуру и экспертные знания MSP-компаний. MSP-модель позволяет предприятиям по-прежнему иметь в своем распоряжении свои основные ИT-активы и работать с ними, но при этом нанимать специализированную фирму для работы со сложными инструментами мониторинга, оповещения, контроля и отчетности по состоянию инфраструктуры клиента. Как показывает практика, именно в этом самое слабое звено традиционных подходов к управлению ИТ-инфраструктурой. Большинство организаций тратят столько усилий на обслуживание и контроль системы управления, что у них уже не хватает ресурсов на экспертов, которые должны реагировать на поступающую информацию и производить исправления.

Концепция пакета услуг управления бизнес-модели MSP была формально оформлена еще в первые месяцы 2000 года. В июне 2000 года была создана Ассоциация MSP, задачей которой стала поддержка новой бизнес-модели. По данным ассоциации, к 2004 году доходы MSP-компаний будут составлять $10 млрд., однако Newport Group полагает, что это слишком агрессивный прогноз для только что созданной бизнес-модели, хотя MSP-рынок несомненно является рынком с хорошими перспективами роста.

Какой бы из подходов вы ни выбрали, вам никуда не деться от проблем управления ИТ-рессурсами. По мере того как повышается конкуренция в бизнесе и предприятия становятся все более зависимыми от гармоничной работы ИT-инфраструктуры, вопрос усовершенствования управления ИТ-рессурсами приобретает все большее значение для компаний. И лучше заранее подумать и подготовиться к переходу на наиболее приемлемый вариант.

Важна ли производительность?

Компания Newport Group провела специальное исследование, в рамках которого ИТ-директорам компании был задан вопрос о том, насколько им важно, чтобы их внутренние приложения работали оптимально и соответствовали запланированным характеристикам по производительности. В то время как 42% заявили, что для них это не принципиально, 58% сообщили, что это имеет для них большое значение. На вопрос, как часто осуществляется сбор отчетов по показателям производительности их информационных систем треть респондентов ответила, что никогда или редко, а 47% -- что периодически, поскольку в их практике бывали случаи, когда производительность информационной системы не позволяла полностью решить некоторые задачи.

Этапы большого пути

Перед внедрением системы управления ИТ-инфраструктурой необходимо четко представлять себе три главные составляющие любой системы управления:

По мнению большинства консультантов, чтобы успешно реализовать новую платформу ИT-управления, проект следует осуществлять по шести этапам.

Этап 1. Во-первых, необходимо определиться, какая именно платформа вам нужна и сколько времени и денег потребуется на реализацию проекта. Построение всеобъемлющего решения ИT-управления на основе платформы является достаточно большим проектом, как в смысле времени, так и в отношении цены, чего компании, как правило, не понимают. Первым делом ИT-директор должен оценить именно эти параметры,. и от правильности этой оценки напрямую зависит успех всего проекта. Готовтесь к тому, что проект будет стоить дорого. Расходы на программную платформу составят лишь малую часть общих вложений и ресурсов, которые потребуются затем, чтобы сколько-нибудь значительно поднять эффективность ИT-управления. Хорошо спланированные проекты могут переместить предприятие с Хаотичного уровня на Упреждающий, в результате чего система ИT-управления будет интегрирована с отделениями по бизнес-планированию меньше чем за год.

Первый этап также подразумевает привлечение исследовательской комиссии, которая рассматривает имеющиеся инструменты и технологии. Дальнейшая часть анализа посвящается принятию решений по поводу поставщиков оборудования, операционных систем и баз данных, которые лежат в основе платформы.

Этап 2. Затем следует приобрести, установить, интегрировать и протестировать ПО и оборудование. Часто для этого необходимо нанимать консультантов, которые стоят недешево. Как правило, таких специалистов могут предоставлять сами поставщики платформ ИT-управления. После устранения некоторых неисправностей на этом этапе должны быть запущены базовые инструменты управления, поставляемые вместе с платформой.

Этап 3. Часто базовых инструментов оказывается недостаточно. Настоящей причиной приобретения платформы является использование набора инструментов от третьих компаний, которые могут предоставить вам уникальные возможности по управлению. Эти инструменты также должны быть оценены, выбраны, протестированы и наконец приобретены. Многие из таких инструментов потребуют запуска агентов, которые будут собирать детальные данные. Эти агенты должны быть протестированы в условиях конкретной операционной среды, чтобы убедиться в том, что они работают нормально и не влияют на работоспособность остальных частей системы. Наиболее распространенная ошибка здесь заключается в том, что агенты перед запуском часто тестируются в искусственных и ограниченных условиях.

Этап 4. Данный этап очень важен - в этой фазе проекта должен быть определен персонал, который будет устанавливать подсистемы, необходиме для поддержки работоспособности платформы IT-управления, и работать с ними. И ероблем здесь - целый букет.

Во-первых, редко удается найти соответствующих профессионалов в рамках имеющегося ИТ-персонала. Компании часто совершают серьезную ошибку, полагая, что уже существующие специалисты, которые пытаются решать проблемы с малым числом инструментов или вообще без оных, будут пользователями платформы. Действительно, некоторые представители ИТ-персонала компании иногда будут использовать платформу ИT-управления для диагностики проблем. Однако они станут весьма плохими операторам и инструментов ИT-управления, так как последние являются уникальными профессионалами, которые должны поддерживать постоянное взаимодействие с платформой, а имеющиеся на предприятии эксперты часто нужны для многих других задач, поэтому они не смогут весь день проводить за монитором NSM. В результате, хотя эти сотрудники-эксперты и способны поддерживать работу платформы, они в конечном счете не будут знать, как она работает.

Значит, предприятие должно нанять и обучить операторов инструментов ИT-управления, что часто является наиболее серьезной проблемой. Исследование ITAA (Information Technology Association of America) показывает, что половина открытых вакансий по поиску ИT-персонала не заполняется из-за недостатка квалифицированных сотрудников. Причем нехватка рабочей силы ИT становится все ощутимее, по мере того как все большая часть экономики начинает использовать информационные технологии.

Этап 5. Затем скорее всего наступит значительный период уточнения сервисных критериев, измерительных параметров и содержания отчетов, система начнет работать в более широком масштабе и раскрываться для большего числа пользователей внутри предприятия. Данные новой платформы должны интегрироваться с другими существующими системами управления. Для этого потребуется связь на уровне баз данных и определение общих словарей кодирования данных. Именно в недостаточной интегрированности платформы ИT-управления с другими системами управления и состоит основная трудность на этом этапе. Наиболее важным критерием для общего успеха является интеграция системы с бизнесом. Однако недавний опрос информационных директоров компаний, проведенный Gartner Group, выявил, что сложнее всего найти сотрудников на те ИT-позиции, где требуются широкие навыки по интеграции информационных технологий с другими областями бизнеса.

Этап 6. И наконец, персонал, ответственный за работу с программами и услугами платформы ИT-управления, должен быть обучен новому набору процедур. Если процедуры управления модернизированы не сильно, тогда влияние платформы окажется незначительным. Однако, как показывает опыт, после таких крупномасштабных вложений ресурсов, которые расписаны выше, кое-что обязательно изменится. При этом данное изменение должно стать источником создания новых процедур в организации информационного обслуживания сотрудников компании, которые должны быть определены, протестированы, задокументированы и формально утверждены. В конце концов проект можно назвать успешным, когда новые процедуры не только начали работать, но и были формально утверждены и, таким образом, надолго вошли в круговорот процессов компании.

Ущерб от плохого ИT-управления

Многим предприятиям удается выживать и при относительно низких показателях эффективности ИT-управления. И если создание эффективной системы ИT-управления обходится столь дорого и ценой таких усилий, то, может быть, вообще махнуть рукой на эту проблему? На самом деле плохое управление сетями и системами обходится компаниям очень недешево. Для начала компаниям следовало бы осознать, сколь велик объем скрытых потерь, являющихся следствием плохого управления. Скрытые потери делятся на четыре типа.

Простой систем. Данный тип потерь легче всего понять, однако его редко связывают с недостатками ИT-управления. Когда системы не работают, многие, если не все корпоративные функции тормозятся. Например, исследование простоев локальных сетей компании Infonetics Research выявило, что для предприятий с числом сотрудников свыше тысячи убытки от простоя локальных сетей составляют в среднем $8,7 млн. в год.

Затраты на поддержку. Этот тип потерь описывает случаи, когда ИT-системы работают, однако качество их работы оставляет желать лучшего. Если время отклика систем переваливает за некоторый порог, то пользователи начинают звонить в центры поддержки. Тем самым они нагружают ИТ-службу компании, что вызывает дополнительные затраты. Help Desk Institute сообщает, что стоимость обработки одного запроса в среднем составляет $20.

Падение продуктивности. Еще одним следствием падения производительности систем является уменьшение продуктивности персонала. Рабочие потоки настолько замедляются, что приходится нанимать дополнительных сотрудников лишь затем, чтобы поддерживать прежний уровень. Это особенно сильно чувствуется в случае с производственными рабочими, работающими на почасовой основе. NetForecast сообщает, что если время отклика задач превышает трехсекундный барьер, продуктивность пользователей важнейших производственных приложений, как правило, начинает падать.

Потерянные доходы. Некоторые пользователи и приложения напрямую связаны с получением доходов. Если системы работают медленно, клиенты могут отправиться тратить деньги в другое место, вследствие чего транзакция и/или продажа навсегда потеряна. Например, Zona Research сообщает, что потребители начинают уходить с коммерческих веб-сайтов когда время отклика превышает 8 секунд.

Любое предприятие имеет потери в каждой из этих категорий, однако их объем, возможно, никогда не будет точно определен. Оценка примерного числа пользователей или клиентов, на которых распространяются проблемы по каждой из этих четырех категорий, может помочь предприятию примерно оценить общие потери. Именно эти потери являются основным доводом в пользу реализации новой стратегии ИТ-управления.

MSP не ASP

Интервью, проведенные Newport Group, свидетельствуют о том, что среди ИТ-директоров существует некоторое недопонимание относительно этих двух бизнес-моделей. При выборе ASP- или MSP-решения важно знать, в чем сходство и различия этих моделей.

В рамках ASP-модели компании могут арендовать приложения на абонентской основе. Такая концепция имеет различные преимущества - возможность избежать установки приложений в компании, быстрый доступ к обновлениям технологий, снижение инфраструктурных требований и т. д. Одним их основных преимуществ для конечного пользователя является уменьшение изначальных расходов, необходимых для приобретения нужной технологии. Например, реализация типичного ERP-приложения для средней или крупной компании может стоить порядка миллиона долларов. В эту цифру не включены всевозможные периодические расходы, необходимые для управления и поддержки этого приложения. При использовании ASP-модели та же компания может арендовать ERP-приложение у хостинговой компании на основе помесячной оплаты.

MSP-модель предлагает аналогичные преимущества, в том смысле, что услуги управления обычно оплачиваются на помесячной основе. Основное различие этих двух моделей заключается в перечне объектов, доступ к которым получает клиент, и перечне услуг, предоставляемых провайдером. При использовании ASP-модели пользователь, как правило, получает доступ к функциям приложения. Производительность и доступность приложения являются заботой хостинговой компании, а пользователь получает доступ к ней по сети. Более того, если некоторый инструмент управления системой помогает работать ASP-компании, он не сможет помочь в решении конкретных проблем, испытываемых конечным пользователем, таких, например, как уменьшение времени отклика или соответствие уровню обслуживания. Это происходит потому, что бизнес-пользователь не контролирует само приложение, а просто получает доступ к его функциям по сети.

Поскольку ASP-модель, по своей природе, забирает контроль за приложениями и данными из рук пользователя, вопрос безопасности и контроля за приложениями становится основным фактором для рассмотрения при выборе ASP-модели. Для некоторых организаций этот фактор не имеет решающего значения, но для компаний, привыкших значительно модифицировать приложения, модель ASP не является жизнеспособной альтернативой.

При использовании MSP-модели ситуация меняется. MSP-компании предоставляют услуги управления для бизнес-пользователей, решивших установить свои бизнес-приложения внутри своих компаний, и берут на себя заботу об управлении производительностью, мониторинге, управлении безопасностью и тестировании производительности приложений. Поскольку достоинства MSP-компаний напрямую зависят от профессионализма услуг управления, у организаций появляется возможность избавиться от отнимающих много времени и денег обязанностей по управлению производительностью данных приложений и при этом сохранить контроль над своей инфраструктурой и важнейшими приложениями. MSP-предложения по анализу производительности отлично подходят для компаний, которые испытывают проблемы при регулировании баланса время/деньги при поддержке сложных информационных систем, однако не хотят полностью лишаться контроля над своими T-отделениями при управлении производительностью своих систем и приложений.