Роль руководителя предприятия в процессе принятия технологических решений по мере эволюционирования информационных систем становится все более значительной, а роль технического специалиста, напротив, все более второстепенной. Поскольку это ИТ состоят на службе у бизнеса, а не наоборот, такая тенденция вполне закономерна: о том, что нужно бизнесу, может и должен судить тот, кто досконально изучил его специфику и понимает стратегию. Именно эти знания являются основополагающими, как при первичном выборе ИТ-системы, так и при всех дальнейших переустройствах.

Российский ИТ-рынок медленно, но верно вплывает в тот счастливый период, когда уровень спроса постепенно начинает догонять уровень предложения. Интерес корпоративных заказчиков к ИТ-системам все чаще можно назвать не только осмысленным, но и обдуманным, на смену «кусочной» автоматизации тут и там идет комплексная, понятие «ИТ-культура» теперь можно встретить в лексиконе не только руководителя новой формации, но и управленца-ветерана.

Возможно, все было бы еще расчудеснее, если бы разговоры о преимуществах современных информационных технологий чаще иллюстрировались бы примерами успешной реализации, но, увы, success stories на страницах российских ИТ-изданий пока редкость. Причин тому две: во-первых, их у нас действительно еще немного, а во-вторых, удачливые российские бизнесмены не очень-то склонны распространятся о своих успехах - ни в области ИТ, да, в общем-то, и ни в какой другой.

Компания «Торговая Площадь» - новый пользователь ERP-системы Axsapta, в этом смысле - приятное исключение. Правда, информация, которой с нами поделился вице-президент компании Андрей Викторович Крючков, до полноценной success story немного не дотягивает (проект еще не завершен, отдача не подсчитывалась), но как реальный пример продуманного и последовательного подхода руководства к решению задач комплексной автоматизации, она несомненно будет интересна нашим читателям.

Холдинг «Торговая Площадь» на российском рынке отделочных и строительных материалов входит в первую пятерку. В России и СНГ он представляет новейшие разработки подвесных потолков, подвесных систем и осветительного оборудования ведущих производителей США и Европы: Armstrong World Industries Inc., Phoenix Metal Products Ltd., Chicago Metallic Continental, Celotex Corporation, HUNTER & DOUGLAS, OWAcoustic, Siro-Burg, Ottawa Fibre Inc., Philips Lighting и др. Холдинг имеет разветвленную сеть крупно- и мелкооптовых складов и магазинов в Москве, представительства и партнеров в крупнейших городах России и постоянно действующую сеть распределения товаров в странах СНГ.

Текущие сложности управления предприятием или перспективы дальнейшего развития - чем в большей степени были обусловлены ваши потребности в ERP?

Я думаю, вы назвали причины равные по значению. С одной стороны, необходимость внедрения интегрированной ИТ-системы, безусловно, была вызвана исходными условиями ведения бизнеса - сложная распределенная структура, большой объем операций, широкий ассортимент предлагаемых товаров. А с другой - если компания собирается жить не какие-то там 5 -10 лет, ее деятельность должна быть автоматизирована в соответствии с современными условиями все более жестко-конкурентного рынка. Оперативность и полнота получения информации, точность анализа прибыльности деятельности, четкость краткосрочного и долгосрочного планирования, более эффективное использование трудовых и материальных ресурсов - вот далеко не полный перечень возможностей, которые мы рассчитываем получить, используя ERP-систему. Требования к бизнес-инструментарию постоянно растут: невозможно, летая на сверхзвуковом истребителе, вместо электронных систем наведения использовать штангенциркуль и линейку.

Почему выбор был сделан в пользу специалистов Columbus IT Partner, почему была выбрана именно Axsapta?

При проведении тендера на автоматизацию холдинга основными критериями выбора являлись технические и функциональные свойства, которыми должна обладать будущая система: поддержка распределенных структур, масштабируемость (увеличение числа пользователей и расширение функциональности), преемственность существующих бизнес-процессов, надежность и гибкость, управление несколькими юридическими лицами и возможность оперативного обновления. Нельзя сказать, что выбор дался легко. Полгода у нас ушло только на то, чтобы проанализировать рынок. Естественно, мы сравнивали лишь те системы, которые присутствовали тогда на рынке. Два года назад рынок был, в общем-то, невелик и мы исследовали все, начиная с доморощенных российских продуктов, и заканчивая мультифункциональными западными системами, таких грандов, как Oracle и Microsoft, со стоимостью за миллион долларов. После того, как мы определились с ценовым диапазоном и соотношением качество - эффективность - цена, из двадцати систем на повестке дня осталось три. Две из них были российского производства, третьей была Axsapta - продукт известной европейской компании Navision.

Определившись, мы, естественно, захотели посмотреть, где что внедрено и как работает. И тут выяснилось, что у одной из российских систем успешных реализаций нет, а по другой нам представили целый список проектов - «езжайте и смотрите» - и там все было, в общем-то, неплохо, но все же не вполне нас устраивало. У Axsapta на тот момент было только два пилотных проекта: ТД Перекресток и компания РУССО - известный производитель мужских сорочек. Мы изучили оба, после чего окончательный выбор был сделан в пользу Axsapta. Так как компания Торговая площадь была лишь третьим клиентом Columbus IT Partner, было определенное снижение в стоимости проекта и большая заинтересованность в том, чтоб реализация осуществилась наилучшим образом.

Я думаю, система успешно внедряется только при полном совпадении четырех условий: руководство предприятия-заказчика этого хочет, коллектив предприятия готов к внедрению, компания, которая разрабатывает продукт, по максимуму постаралась учесть все требования и кровно заинтересована в успехе команда, внедряющая этот продукт. В нашем случае было полное взаимопонимание между исполнителем и заказчиком, и к тому же ERP-система Axsapta действительно могла решить наши проблемы. Уже на самом первом этапе нас очень привлекла ее функциональность - то многообразие вариантов, которое она предлагала. Было очевидно: если Вы научитесь работать с системой не только как пользователь, но и как человек, который ее модернизирует, надстраивает и совершенствует, - возможности безграничны. Для нас это важно, так как мы молодая, активно развивающаяся компания, и структура у нас чуть ли ни каждые полгода меняется под новые задачи.

Чем значительнее ИТ-проект, тем в большей степени его успешность зависит от понимания и поддержки руководства высшего звена. Эта закономерность столько раз подтверждалась практикой, что уже не нуждается в доказательствах. В данном случае инициатива исходила от Вас?

Правильнее будет сказать - ситуация к этому подтолкнула. У нас была доморощенная программа, - которая, кстати, еще функционирует - написанная нашими IT-шниками, в Access. Мы долгое время ее совершенствовали, и на определенном этапе развития она нас вполне устраивала, но как только число пользователей увеличилось, работа стала тормозиться. Первые признаки неблагополучия появились около 4-х лет назад, и наш Департамент Автоматизированного Управления и Компьютерной Техники (ДАУКТ) боролся с трудностями как мог. Но Access не справлялась с растущими нагрузками - то и дело происходили «зависания». Возникла проблема, которую срочно надо было решать. Одним из вариантов решения было - совершенствовать до бесконечности свою собственную систему - этот путь предлагал ДАУКТ. Но когда мы проанализировали не только существующие на рынке продукты, но и то, к чему может привести необходимость делать один upgrade, другой upgrade и так далее, стало ясно, что решать все надо кардинально.

В плане аналитики мы прибегли к помощи нескольких специализированных агентств, и потом сравнили выводы. Наш первый руководитель проекта был прекрасным аналитиком, но на этапе внедрения его пришлось заменить. Появился второй руководитель проекта, и он же потом возглавил ДАУКТ. Когда какие-то блоки были уже реализованы и запущены, снова произошла смена руководства. Каждый из руководителей на определенном этапе отвечал существующим задачам, но именно - на определенном этапе. Поскольку наши требования достаточно специфичны, и, кроме того, постоянно меняются, - им трудно соответствовать.

Какие процессы в Вашем бизнесе сложнее всего было автоматизировать?

Для нас крайне важны логистика, система распределения товаров, управление цепочками поставок. Два основных наших склада находятся в Москве и Санкт-Петербурге, но есть еще региональные склады, розничные склады, и надо увязать все это в единую систему. Ни один из существующих программных продуктов полностью таких проблем не решает. Лидеры нашего рынка, на которых мы все равняемся (группа компаний «Нэкст», известная потребителю, как сеть магазинов «Старик Хоттабыч», и холдинг «Лаверна»), тоже не нашли такого, целиком соответствующего этим задачам, ПО, и в итоге перерабатывали имеющиеся практически с «нуля».

Кстати, в ERP-системе Axsapta довольно сильный модуль логистики - но его тоже пришлось перенастраивать под наши задачи. На первой стадии реализации проекта запланировано внедрение: автоматизации управления финансовыми потоками, ведения консолидированного учета и расчетов между компаниями, входящими в холдинг, и конечно, то, что для нас наиболее важно - контур «Торговля и Логистика», в задачи которого входит: упрощение оформления товарных заказов, обработка закупок, выставление счетов, управление запасами и товарное планирование по закупкам и заказам.

Как на данном этапе оцениваются результаты внедрения?

Уже частично внедрены таможня, логистика и закупки. Когда мы внедрим продажи, и полностью систему распределения товаров, экономический эффект, я думаю, будет достаточно легко подсчитать. Впрочем, есть разные критерии оценки - количественные и качественные. Пока то, что внедрено, количественными критериями трудно оценить, но качественные уже очевидны: проще, быстрее и легче производится анализ товаров и размещение заказов, точнее стыкуются все составляющие деятельности Департамента логистики.

Учету и контролю в нашей компании всегда уделялось пристальное внимание. Адекватная нашей специфике система управленческого баланса была разработана в компании еще 4 года назад. Когда я начал учиться в MБA, я неожиданно узнал, что она вполне соответствует, американскому GAAP-у, а ведь в основу был положен лишь здравый смысл и конкретный опыт. С прозрачностью товарно-денежных потоков уже в то время у нас был полный порядок, вопрос лишь в том, каким способом тогда это достигалось. Десятки табличек (Access - усовершенствованный Excel), десятками операторов с большим трудом состыковывались в некое, условно единое, цело, а сегодня, благодаря Axsapta, если ты вносишь куда-то цифру, она может отражаться сразу в десяти местах.

Чтобы подсчитать экономический эффект в количественных единицах, мы должны дождаться внедрения продаж и полностью блока логистики. Первого октября процесс будет запущен, и если все пройдет нормально, считать отдачу можно будет месяца через 3-4. В свое время я имел опыт внедрения складской программы, которую немцы писали в 1995 году, основываясь на Oracle, что для того времени было очень круто. Продукт нам подходил на 70%, а оставшиеся 30% они переписывали около полугода, и потом еще примерно столько же мы подчищали рабочие ошибки. Но зато спустя год все заработало как часы. Полгода/год - это оптимальный срок для апробации.

Насколько велика степень Вашего участия на стадии внедрения, и насколько тесен контакт с Columbus IT Partner?

Я стараюсь курировать все этапы. Допустим, я нашел людей, которые справляются без меня - отлично, но присутствие на статус-митингах - все равно закон. Если возникали какие-то проблемы, они решались при моем непосредственном участии совместно с Columbus IT Partner.

К тому же никто не может снять с руководителя его обязанностей по внутреннему PR-у. Белый или черный, но PR должен быть. Чтобы люминесцентная лампочка загорелась, требуется напряжение «поджига» - оно должно быть выше среднего уровня. Если в людях есть энергия и энтузиазм, проект получится.

Термин «клиент-ориентированная компания» сегодня очень часто используется, но далеко не всегда соответствует реальности. Жаль, что об этом узнаешь, только когда от тебя отворачиваются, и ты остаешься один на один со своими бедами. С компанией Columbus IT Partner такого не было ни разу. Я не скажу, что абсолютно все у нас шло гладко, они тоже меняли руководителей, тоже были какие-то нарушения преемственности. Но если проблемы возникали, то мы говорили: «наше мнение расходится с вашим, но мы - клиенты, и мы хотим белый верх, черный низ», они говорили - «о'кей», и делали, как мы хотели.

В нашем бизнесе, как, впрочем, во всяком другом, немало специфических сложностей. Например, динамический комплект. То есть комплект, который изменяется в зависимости от пожеланий клиента. Его нельзя угадать. Он может иметь 20-30 составляющих элементов. И нам надо было решить эту очень серьезную задачу. Например, приходит клиент и говорит: «Мне потолочную систему такую, подвесную систему такую, а подвес такой-то». И надо все это состыковать, чтобы система быстро вычислила цену, высчитала наценку, а потом, в конце сделки, все вылилось в рентабельность доходов, а в процессе надо, чтобы она еще и проверила наличие товара на складе в реальном времени. Когда мы еще только приступали к решению, нам все говорили, что это очень тяжелая проблема и предлагали множество неподходящих решений. Мало того, что эта задача концептуально тяжела, так ее еще нужно прописывать и кодировать. И конечно, когда мы рассказывали об этом специалистам Columbus IT Partner, они тоже морщились, но потом все равно все решили и все написали.

Ваши планы и перспективы - ближайшие и глобальные?

Если мы сможем как следует отладить подбор ассортимента и создание складских запасов, первая задача будет выполнена. Возможностей такого программного продукта как Axsapta, в плане его усовершенствования нам должно хватить, по меньшей мере, еще года на два. Распределение товаров, управление цепочками поставок - одна из стержневых компетенций нашего бизнеса. Я думаю, что до конца года мы решим эту задачу. Это означает, что определенный объем товаров всегда будет в нужном месте в положенный срок. Следующий шаг - сделать так, чтобы эта схема могла работать также на уровне планирования и управления видами товаров.

Нашей компании 8 лет, мы молоды, но мы стремимся за лидерами, которые успели уйти уже достаточно далеко. Среди компаний, которые идут рядом и сразу же вслед за нами, я не знаю ни одной, которая заказала бы полноценную ЕRP-System. Все пока пользуются тем, что сами написали, и утверждают, что им хватает. Количество рабочих мест в таких компаниях, занимающихся оптовой торговлей, не более 40-50 человек, но как только их будет 80, они столкнутся с теми же проблемами, которые возникли у нас 4 года назад, и, возможно, дозреют до ЕRP. На других секторах рынка, например, в металлургии или фармацевтике, эти задачи решаются уже давным-давно, а что касается оптовой торговли отделочными материалами, тут время ЕRP-System еще не настало, но было бы большой ошибкой не предпринимать какие-то шаги в этом направлении уже сегодня. Если Россия через пару-тройку лет вступит в ВТО, нам придется равняться уже на лидеров совсем другого масштаба. Надеюсь, мы успеем к этому подготовиться. Все всегда зависит от целей, которые ставит перед собой компания. Если компания живет реактивной системой управления, она никогда не дорастет до ЕRP. Возможно, нам с самого начала нужно было больше внимания уделять автоматизации, но тогда хватало других проблем. Как только конкуренция ужесточается, как только люди начинают задумываться над тем, что предпринять, чтобы наработать нужные компетенции и опередить конкурентов, сразу возникают потребности в оптимизации, минимизации и всплывают один за другим вопросы стратегического управления.

На отечественном рынке нет поля адаптированной информации. Информация постоянно искажается, как субъектами, так и первичными источниками, и это снижает возможности ЕRP-систем. Если о стратегии будет говорить математик, он скажет, что существуют гладкие функции процессов, которые определяют закономерности и тенденции развития рынков и бизнесов, что большие системы детерминируют малые, и так далее. С точки зрения математики - это правильно, но в России информацию, позволяющую отслеживать тенденции, сплошь и рядом заменяет интуиция, и далеко не всегда удачно. Все пытаются не столько просчитывать, сколько угадывать. Западный опыт тяжело приживается на российской почве, но никакого особого пути у российского бизнеса нет. Постепенно, я думаю, мы сумеем преодолеть сложности и научимся отслеживать свои тенденции, в том числе и с помощью ЕRP.