Уже давно нет необходимости доказывать, что для выживания на рынке, сохранения конкурентоспособности и достижения намеченных целей компаниям необходимо постоянно отслеживать изменения внешней среды, которые часто возникают совершенно непредсказуемо, и своевременно вносить изменения в свою производственную, финансовую и организационную структуру.

Нередко перемены, происходящие в окружающих системах, кажутся безопасными, однако через некоторое время посредством косвенных взаимодействий они начинают отрицательно влиять на жизнедеятельность фирмы. Поэтому важно не только отреагировать на уже произошедшие события, но и заранее принять меры, которые в будущем позволят легко перенести экономические, правовые или технологические перемены.

Кризис - инициатор перемен

Но, увы, практика показывает, что чаще всего руководители начинают думать об изменениях, когда предприятие уже оказалось в кризисной ситуации. С другой стороны, именно там, где кризис проявляется особенно остро, изменения проходят наиболее успешно. Это связанно с тем, что при угрозе банкротства, поглощения или других серьезных опасностях в процесс реорганизации включается весь персонал фирмы, стимулируется инициатива, проявляется коллективный дух.

Однако кризисы бывают разными. Одни проявляются явно, когда под влиянием внутренних процессов резко сокращается рыночная доля компании, сильно растягиваются сроки обработки заказов, падает стоимость акций. Другие кризисы часто остаются незамеченными, но их последствия наблюдаются спустя длительное время. Например, неправильно выбранная стратегия поведения на рынке может привести к краху, даже если на данный момент положение кажется вполне устойчивым.

Диагностика наступления кризисов - одна из основных функций высшего руководства. Конечно, необходимые перемены должны быть поддержаны на всех уровнях, но инициировать их следует сверху.

Это связано с тем, что порой те, кто стоит ближе всех к ключевой проблеме, ее не видят. Возможно, именно эти люди послужили причиной возникновения кризисной ситуации. Большинство менеджеров среднего и низшего уровней напрямую не заинтересованы в общих результатах, оценка деятельности их подразделений не связана с оценкой результатов работы компании в целом. Только руководители высшего звена могут и должны видеть бизнес-процессы комплексно и своевременно выявлять несоответствия между возможностями фирмы и изменениями внешней среды.

Понимание особенностей бизнес-процессов - залог успеха

Большинство проектов по реорганизации бизнеса в 90-х годах не были завершены или не достигли цели. Вовремя увидеть проблему - только первый этап эффективного управления процессом перемен. Необходим еще целый комплекс мероприятий. Серьезные изменения бизнес-процессов затрагивают организационную структуру, технологические процессы, схему финансовых потоков и прочие важнейшие компоненты функционирования организации. И прежде чем браться за реинжиниринг, необходимо формально описать имеющиеся бизнес-процессы.

Диагностика наступления кризисов - одна из основных функций высшего руководства. Конечно, необходимые перемены должны быть поддержаны на всех уровнях, но инициировать их следует сверху.

Наверно, стоит уточнить само понятие бизнес-процессов. Скажем, процесс доставки заказанного товара от поставщика до склада один из примеров бизнес-процесса, который имеет вход (заявка на поставку), выход (постановка на учет товара на складе), и целый ряд промежуточных операций (оплата, перевозка, оформление таможенных документов, страхование и пр.). Каждая из промежуточных операций также может рассматриваться как бизнес-процесс. Степень детализации определяется сложностью проблемы и целью описания. Главное, чтобы при составлении схемы бизнес-процессов была сохранена целостность деятельности компании. Итак, главной особенностью бизнес-процесса является наличие входа и конкретного результата, который или будет использован внутри организации, или станет конечным продуктом, предназначенным для потребителя.

Следующим шагом реорганизации должен быть выбор стратегии изменений. Она обязательно должна соответствовать общей стратегии организации. Необходимо ответить на вопрос: какой цели мы хотим достичь, затратив огромные средства и время на изменения бизнес-процессов? И в соответствии с целью определить методы проведения изменений.

Если фирме необходимо снизить операционные издержки, повысить скорость реакции на поведение потребителей и конкурентов, то, вероятно, целесообразным будет внедрение современной информационной системы. Но следует помнить, что при этом придется адаптировать организационную структуру, внести изменения в должностные инструкции, обучить персонал.

Учет рисков в управлении переменами

Кроме проведения различных мероприятий, менеджеру необходимо заботиться о снижении рисков, возникающих в процессе реформ.

Так, одним из факторов, сдерживающих начало реорганизации, часто является опасение, что во время внедрения изменений компания потеряет стабильность. Именно поэтому руководители предпочитают те меры, которые позволяют разрешить проблемы максимально быстро.

Существует и обратная ситуация, когда операционные сложности растягивают процесс реформ. Это очень опасно, так как накопившееся напряжение способно свести на нет все положительные достижения.

Чтобы подобного не произошло, еще на стадии планирования действий необходимо четко расписать поэтапные сроки реформирования.

Один человек не в состоянии изменить организацию, какую бы высокую должность он ни занимал. Это коллективный процесс. Но это не значит, что им не нужно управлять, так как самым главным риском является риск сопротивления переменам со стороны персонала. В лучшем случае вам не удастся реализовать полностью весь потенциал реформ, а в худшем - компания попадет в еще более глубокий кризис.

Очень важно помнить, что изменениям подвергается не структурная схема, нарисованная на бумаге, а взаимоотношения людей, их привычки и сложившиеся ценности.

Конечно, сотрудники будут бояться перемен. Одни боятся нестабильности, другие -- увеличения нагрузки. У вас в любом случае будут как сторонники, так и противники. И главная задача руководства -- организовать управление переменами так, чтобы они прошли как можно менее болезненно, а издержки переходного периода не слишком сказались на производительности труда и решении стратегических задач.

Один из способов минимизации риска сопротивления - создание рабочей группы по реинжинирингу. Участие в процессе реформирования и, главное, в принятии решений сотрудников разных уровней из разных подразделений позволит всему коллективу почувствовать причастность к реформам. Важно, чтобы такая группа была наделена реальными полномочиями и могла распоряжаться некоторыми ресурсами.

Основные функции проектной группы состоят в том, чтобы предотвратить лишнюю бюрократию, мотивировать коллектив, координировать ход работ.

Обычно самым эффективными бывают группы смешанного состава не более чем из 10 человек. В группу целесообразно включить:

Большое значение для успеха проводимых реформ имеет информация о ходе перемен. Частый и честный обмен мнениями позволяет не только своевременно принимать необходимые решения, но и создает атмосферу открытости.

А достигли ли мы цели?

И наконец, хочется подчеркнуть, что все вышеперечисленное имеет хоть какое-то значение, если в результате реформ вы достигли поставленной цели. А вот как оценить результаты реорганизации, читайте в одном из следующих номеров. И помните, что в условиях современного рынка изменения во внешней среде происходят постоянно, а значит, и подстраивать бизнес-систему приходится непрерывно.