В последнее время немало говорят об оффшорном программировании или, точнее, о сервисе по разработке программного обеспечения для зарубежного заказчика, связывая именно с этим направлением главные перспективы для российских программистов. Однако существует и другой путь - разработка продуктов, востребованных на мировом рынке, - по которому отваживаются идти пока еще немногие российские компании. Но, возможно, именно это направление как раз и является для российских программистов наиболее перспективным.

Две модели

Заказная модель обеспечивает большую стабильность при меньших рисках, получать небольшие заказы легче, чем разрабатывать и продавать на мировом рынке тиражируемые продукты. Но здесь у российских разработчиков есть свои проблемы. Располагая сотней сотрудников, невозможно тягаться, скажем, с индийскими компаниями, которые выставляют в этой нише тысячные коллективы программистов. Кроме того, для работы в нише заказного программирования нужны довольно серьезные вложения в инфраструктуру и обеспечение бизнес-процессов.

Продуктовая модель сильнее подвержена влиянию рыночных колебаний, но правильно оценить тенденции мирового рынка довольно трудно. Еще труднее решить проблему выстраивания каналов сбыта. Зато продуктовая модель обеспечивает больше возможностей для роста, не последний аргумент и то, что продуктовые компании любят инвесторы, потому что у них при правильном построении норма прибыли гораздо выше.

Попытки разработки и продажи собственных продуктов за рубеж в России предпринимались неоднократно, и многие из них широко известны. Компаниям Spirit, ParallelGraphics (ранее - "Параграф"), ABBYY Software House (ранее - BIT Software), "Лаборатория Касперского" и ряду других порой удавалось продемонстрировать успехи в продаже своих продуктов за рубеж. Крайне редко, но все же встречаются компании (Trastworks Systems - один из ярких примеров), убедившие иностранных инвесторов вложить десятки миллионов долларов в российские технологии. Однако это скорее отдельные пионеры, прокладывающие новые тропы. Как сделать продукт, который будет иметь успех на мировом рынке? Первопроходцы пока еще только ищут ответы на эти вопросы.

Как продавать продукты?

У президента Spirit Андрея Свириденко есть свой рецепт успеха на этом поприще, которым он и поделился с участниками 9-го ежегодного симпозиума IT&TELECOM REVIEW'2001 "Российские информационные технологии: потенциал экспорта", состоявшимся 3-4 декабря 2001 года и организованным компаниями Market-Visio/EDC и Gartner. Рецепт создавался как на базе собственного почти десятилетнего опыта продажи продуктов российской разработки на западный рынок, так и на основе анализа подходов других российских компаний. В результате участникам симпозиума были предложены четыре основные стратегии продвижения российских программных продуктов на западные рынки.

Стратегия 1: первый парень на деревне

Первая стратегия - игра на небольшом нишевом рынке. Компания ABBYY, один из лидеров российского софтверного рынка, начинала около 10 лет назад с продукта распознавания печатного текста, ориентированного на российский рынок (его, впрочем, в России в то время практически не было). Многие помнят борьбу, развернувшуюся между Bit Software и Cognitive Technologies за первенство в нише программ распознавания текста. Компания Bit тогда выиграла, и Cognitive практически с этого рынка ушла. ABBYY, став номером один в России, решила, что пора приступать к захвату мировых рынков. Мировой рынок OCR-продуктов составляет примерно $130 млн. в год, что немного, во всяком случае, такие компании, как Microsoft, рынков меньше $200 млн. просто не замечают. И это неплохо для нишевого игрока, поскольку рядом нет сильных конкурентов.

Каким образом компании ABBYY удается достигать успеха? Концепция продукта существовала и раньше, преимущество компании ABBYY заключается в другом. Во-первых, она обладает технологической силой: хорошие российские инженеры и программисты плюс грамотная организация труда обеспечили продукту весьма высокий показатель узнаваемости в индустрии, что на основе одного этого параметра уже позволило проводить очень эффективный маркетинг. Другая сильная сторона компании - четкая организация работы в команде, отлично выполняющей поставленные задачи.

В результате десятилетней борьбы за рынок компания сумела занять вторую позицию в мире. Однако ниша слишком мала, и быть в ней вторым номером - недостаточно для настоящего коммерческого успеха.

Стратегия 2: борьба с именитыми соперниками

Вторая стратегия - попытка играть в несколько большей рыночной нише. Пример такой стратегии демонстрирует компания Stoik Software, также стопроцентный экспортер, продающий десятка полтора продуктов в 11 странах мира. Компания занимается разработкой продуктов для цифровой обработки фотографий - этот рынок оценивается примерно в $450 млн. в год. С самого начала сосредоточив усилия на экспорте своих продуктов за рубеж, компания не предлагала никаких инноваций. Основные конкуренты, такие, как Adobe Photoshop, Corel Dro и др., появились гораздо раньше, и задача компании заключалась в том, чтобы сделать продукт не хуже уже имеющихся на рынке. В 1997 году компания Spirit стала инвестором и совладельцем Stoik Software и подписала договор с компанией Nec Personal Software о покупке лицензии на продукт Picture Man для японского рынка, напрямую позиционировав его против Photoshop. Было продано полмиллиона копий, но, несмотря на удачное попадание на нишевой японский рынок и альянс с Nec, отвоевать сколько-нибудь значительную долю рынка не удалось.

В данном примере также была продемонстрирована технологическая мощь и высокая квалификация специалистов. Можно было сколько угодно доказывать, что фильтров в Picture Man в 3 раза больше, чем в Adobe Photoshop, и работают они втрое быстрее, но если говорить о глобальном рынке, то он забит подобными продуктами. В любом крупном магазине найдется десяток коробок с аппаратурой для обработки изображений от разных производителей. Несмотря на то что Stoik в 2000 году имел около 3 млн. пользователей во всем мире, компания не попала даже в пятерку ведущих игроков. Все места заняты, и пробиться в каналы распространения очень трудно.

Стратегия 3: идем наперерез

Еще одна очень уважаемая компания - "Параграф" - использовала совсем другую стратегию, довольно быстро сфокусировавшись на создании продуктов для мирового рынка. В отличие от двух предыдущих примеров создание продуктов было связано с инновациями. Программы для распознавания рукописных символов для компьютера "Ньютон" были настолько инновационными, что рынок оказался не готов эти продукты воспринять. В результате компания Apple покинула данный сегмент, а технология ушла в другие ниши.

Коллектив разработчиков "Параграфа" еще раз доказал свою способность конкурировать по технологической силе продукта уже в области трехмерной графики, анимации и многопользовательских систем. Являясь лидером в построении систем виртуальной реальности, компания участвовала в разработке нового стандарта VRML. Как известно, компания за $58 млн. была продана SGI, но через некоторое время это направление было там закрыто и "Параграфу" уже под именем ParallelGraphics пришлось заново вставать на ноги, используя стратегию номер два по классификации А. Свириденко.

Как добиться успеха?

Существует ли программный продукт, идеально подходящий для продвижения на глобальном рынке? Какой продукт надо делать, чтобы добиться успеха? Андрей Свириденко великодушно поделился с участниками симпозиума своими соображениями на этот счет.

Правило 1. Сразу цельтесь в глобальный рынок. Стратегия создания российского продукта с последующим выводом его на внешний рынок неудачна. Рынок в России сильно отличается от любых внешних рынков, и если продукт не позиционировать заранее на конкретный рынок, вероятность ошибки будет слишком велика.

Правило 2. Глубокая специализация. Надо найти на рынке свою нишу, в которой компания станет первой. Большие рынки слишком конкурентны, пробиться на них трудно. Очень желательно найти нишу объемом не менее $1 млрд., иначе просто будет некуда расти. Оценивая объем ниши, постарайтесь не поддаться иллюзии, преувеличивая ее объем. Так, телекоммуникационный рынок объемом $150 млрд. в год не равнозначен рынку использующегося на нем программного обеспечения. Надо аккуратно рассчитать, каков объем того сегмента рынка, на котором ваша компания собирается выступать.

Правило 3. Не боритесь с Microsoft! Выбирайте сегмент рынка, на котором нет тяжелого игрока. Российской компании трудно бороться против компании с мировым именем, технологического превосходства тут недостаточно. В такой борьбе нужен не просто лучший продукт, а продукт стандартный, известный на рынке, с известной маркой и т. д.

Правило 4. Кто ищет, тот находит! Возможно ли вообще найти такую нишу? Надо искать, и чтобы показать, что это возможно, Андрей Свириденко привел в качестве примера собственную компанию. Spirit работает на глобальном рынке, в нише продажи лицензий готовых программных продуктов для сигнальных (DSP) процессоров компании Texas Instruments, объемом чуть больше $1 млрд. в год. Монстры вроде Microsoft производством DSP-софта не занимаются, поэтому здесь есть возможность проводить рыночные инновации и даже создавать собственные ниши.