Сетевой журнал: галерея ИТ-проектов


"АйТи": в одной команде с заказчиком



задача:
Документооборот
другие решения:
ComputerAge : быстро получить эффект





 

У всякой системы документооборота - три категории пользователей: сотрудники, отвечающие за прием информации (секретари, сотрудники канцелярий, служб документационного обеспечения), руководители предприятий и сотрудники среднего звена, вовлеченные в документооборот. Сотрудникам, которые регистрируют документы, обеспечивают их движение, работая, как правило, с атрибутами документов, вообще говоря, все равно, что написано в документе. Для двух других категорий существенно как раз его содержание. Получается, что системы, ориентированные на работу с атрибутами документа, нужны только секретарям, с системами, ориентированными на содержание, работают небольшие группы исполнителей, а вот система, которая может и то и другое, удовлетворит потребности всех сотрудников организации. Именно такой системой, адресованной всем группам пользователей, является "БОСС-Референт". В ней есть возможности поддержки традиционного российского стандарта делопроизводства, бюрократических механизмов, которые широко развиты в наших государственных учреждениях, со своими сложившимися традициями. Есть там и все необходимые средства для работы с содержанием документа - полнотекстовый архив, средства маршрутизации и согласования документа, контроля исполнения и ознакомления с документами, шаблоны типовых документов, механизмы потокового сканирования и распознавания документов, средства для создания электронных архивов.

"БОСС-Референт" написан на базе продукта компании IBM Lotus Notes. Lotus Notes - чрезвычайно гибкая и масштабируемая система - изначально строилась как распределенная, причем в тех условиях, когда модемы на 9600 считались верхом технической мысли. Поэтому требования к каналам связи у нее минимальные, работает она на любых сетях, практически по любым каналам связи и поддерживает работу системы любого масштаба.

Как победить сопротивление?
Различаются три класса информационных систем. Первый - это система нулевого порядка, в которой каждый пользователь работает на своем персональном компьютере и никак не взаимодействует с другими такими же пользователями (рис. 1, а). Примером системы второго класса может служить система бронирования авиабилетов, в которой к одному мощному компьютеру подключено несколько тысяч пользователей, распределенных по всему миру (рис. 1, б). Существенно, что пользователи здесь связаны только с центральным компьютером, но не друг с другом. Благодаря этому сложность создания таких систем зависит от числа пользователей линейно. И, наконец, третий класс составляют системы - они впервые появились начале 90-х годов, - где компьютер представляет собой средство обеспечения взаимодействия людей в рамках каких-то процессов. В таких системах каждый, вообще говоря, связан с каждым, а значит, число связей с увеличением числа пользователей растет квадратично (рис. 1, в).

Естественно, говоря о современном документообороте, мы говорим о системах третьего класса. Методологии ведения проекта и создания систем, разработанные и апробированные для создания систем первого и второго класса, оказались не вполне пригодными для систем третьего класса, где число связей квадратично зависит от числа пользователей. Для решения этой проблемы компания Lotus Development разработала специальную методологию AVM (Acсelerated Value Method - метод ускоренного результата). В рамках этой методологии, отвечающей на вопрос, как сделать так, чтобы быстро внедрять такие системы, быстро достигая положительного эффекта, и работает компания "АйТи".

В методологии AVM есть несколько ключевых моментов. Три стандартных модуля - инновация процессов, коллективная разработка и внедрение в масштабах предприятия - управляют обследованием, разработкой, настройкой и тиражированием решения. Два вида активности сопровождают проект на протяжении всего жизненного цикла: управление обязательствами (фактически project managment) и жемчужина этой методологии - transformation management - управление преобразованиями. И учет человеческого фактора: методология AVM исходит из того, что сопротивление изменениям - это нормальная, здоровая реакция человеческой психики, и наоборот, если человек не сопротивляется изменениям, это повод, чтобы задуматься. В системах с квадратичным ростом связей именно учетом человеческого фактора и определяется успешный результат.

В соответствии с методологией AVM выделяется специальная команда, которая занимаетсяименно управлением преобразованиями, взаимодействием с пользователем. И если при внедрении системы бухгалтерского учета или даже ERP-системы бывает достаточно просто обучить персонал, то при внедрении электронного документооборота задача не может быть сведена только к обучению. Необходим гораздо более комплексный подход, включающий в себя изменение психологии пользователя, привычного стиля работы и взаимодействия с коллегами, и обучение. И все это необходимо проводить постепенно, по ходу проекта. В частности, необходимо разрабатывать отдельную коммуникационную стратегию и планировать информационное воздействие на пользователей - кто, когда, каким группам пользователей и в каком виде сообщает о ходе внедрения.

Ценность системы электронного документооборота в том, что она позволяет ускорить информационные потоки внутри организации, что, в свою очередь, влияет на скорость реагирования на изменения внешней среды, повышает мобильность организации. И даже если все будущие пользователи это понимают, они нередко начинают сопротивляться внедрению системы. Находится масса причин, почему раньше было лучше, почему система не подходит, неудобна, не нужна. Все эти проблемы необходимо изучить, исследовать, кто чем может помочь, кто в чем заинтересован, кто чего опасается, и в итоге выработать план действий, который позволит согласовать все интересы и получить желаемый результат. Хотя, стоит отметить, что заинтересованность организации в системах электронного документооборота тем выше, чем она крупнее и чем, соответственно, больше в ней документов. В крупных организациях - самые благодарные и самые заинтересованные пользователи.

Рис. 2. Структура методологии AVM

Инициатива руководства - ключ к успеху
Один из важнейших факторов успеха при внедрении системы - поддержка руководства. И чем она действеннее, тем лучше. Так, в начале внедрения компанией АйТи системы документооборота в Министерстве по налогам и сборам министр лично пришел на занятия по обучению персонала и привел с собой всех своих заместителей, а потом просидел за компьютером до четырех утра, самостоятельно осваивая систему. Разобравшись в ней, министр отправил своим заместителям приглашения на совещание в электронном виде и потребовал от них ответа. Разумеется, его личный пример очень помог распространению электронного документооборота.

Рис. 3. Место этапа "Инновация процесса"

Рука об руку
Чтобы сделать качественную систему, предприятие необходимо обследовать. Это, наверное, самый ответственный, важный этап. От того, насколько глубоко системный интегратор погрузился в проблемы документооборота компании заказчика, зависит успех. Как строит это взаимодействие компания "АйТи"?

Вначале формируется команда проекта, причем команда совместная, в ней обязательно участвуют и представители заказчика. На организационном этапе распределяются роли, полномочия, устанавливается, кто за что в проекте отвечает. Число членов команды зависит от масштаба проекта. Как правило, от "АйТи" в команду входит менеджер проекта, от одного до трех системных аналитиков, которые разбираются в предметной области и проводят обследование. Обязательная роль со стороны заказчика - так называемый спонсор проекта - человек, который обладает ресурсами, авторитетом, полномочиями. Как правило, спонсором является либо руководитель предприятия, либо его заместитель, человек, обладающий реальной властью, заинтересованный в эффективной работе своего предприятия.

Еще одна обязательная роль - драйвер, человек, являющийся проводником преобразований, доверенное лицо спонсора. Это менеджер проекта со стороны заказчика, им может быть директор ИТ-службы или кто-то из его сотрудников. Драйвер решает организационные вопросы, согласует графики. Он обычно уделяет проекту значительно больше времени, чем спонсор.

Больше, чем задумано
Следующий после формирования команды шаг - проведение обследования. На этом этапе команда проекта выясняет, как на предприятии устроен документооборот, как выглядят его бизнес-процессы, рисует в соответствии с методологией AVM так называемые матрицы ответственности, которые представляют собой модели этих бизнес-процессов.

Эта практика достаточно обычная, единственное отличие заключается в том, что в результате обследования обязательно создается так называемая система метрик. Мы хотим внедрить систему и что-то изменить. Какие параметры предстоит улучшить? Планируя повышение эффективности работы, важно понять, в чем ее можно измерить, определить показатели, поддающиеся количественной оценке. Кроме того, в ходе обследования выясняется уровень подготовки пользователей, уровень готовности организации к внедрению.

Таким образом, уже на этапе обследования оценивается эффективность проекта. Оценка эффективности сегодня является необходимым этапом обследования, поскольку эффективность - это фактор, определяющий выбор заказчиком того или иного решения. Для оценки эффективности существуют четкие и апробированные методики, по ним и просчитываются различные показатели эффективности. Однако, к подобным оценкам в "АйТи" относятся с осторожностью и из нескольких вариантов, чаще всего выбирается наиболее пессимистический. Поэтому результат нередко превышает ожидаемый. Например, заказчик считает, что у него слишком много времени уходит на согласование документов, или ему надоело рыться в бумажном архиве. После того как эта задача решена, заказчик вдруг обнаруживает, что у него, оказывается, появилась очень мощная инфраструктура для решения массы других задач. Оказывается, преодолев проблему с электронным архивом, он получил возможность согласовывать документы в электронном виде или взаимодействовать внутри организации по электронной почте. Появляется целый класс дополнительных возможностей для улучшения бизнеса заказчика.

Рис. 4. Правило 20/80 и концепция value frame

Не всё сразу!
Позволим себе небольшое лирическое отступление. Есть такое известное правило 20/80 - закон Парето, в соответствии с которым 80% результата можно получить, затратив 20% времени, денег или других ресурсов (рис. 4). Зачем нужны метрики, с помощью которых оценивается эффективность? Они дают возможность четко определить результат. 80% чего мы хотим получить? Когда такая модель построена, определяются value frames - ценностные рамки - и реализация проекта идет в соответствии с этими установленными рамками. Нельзя сделать все сразу, необходимо решить часть проблем либо в ограниченном функционале, либо в ограниченном по территории масштабе, либо и то и другое. Получив решение в первом приближении, заказчик уже имеет работающую систему. Какой конкретно функционал будет реализовываться первым и в каких подразделениях, где будет идти пилотный проект - это как раз и уточняется в ходе обследования. Какая часть функционала будет подключаться в дальнейшем, как пойдет тиражирование по другим подразделениям? В рамках каждого такого самодостаточного этапа, каждого элемента value frame заказчик получает все более и более полное приближение к желаемому результату.

Жизнь после внедрения
После завершения пилотного проекта на предприятии уже есть несколько десятков пользователей, несколько подразделений и организаций, которые работают в системе, причем эти пользователи уже обучены работе с системой и устранены все проблемы, связанные с сопротивлением инновациям. Однако необходимо еще обучить остальной персонал предприятия. Решение этой задачи зависит от масштаба проекта. Если проект не очень большой, разработчикам проще самим выполнить эту работу. В больших проектах, когда требуется обучение нескольких сотен или даже тысяч пользователей, целесообразно подготовить тренеров из числа сотрудников заказчика и часть работы по обучению доверить им.

С финансовой точки зрения для заказчика это выгодно. Например, сотрудники "АйТи", конечно, могут при необходимости установить клиентские места на тысячу рабочих станций, но если есть достаточно квалифицированные сотрудники в организации заказчика, эту работу можно поручить им.

Рис. 5. Пример модели бизнес-процесса

А где гарантии?
Говорят, на Западе порой договор с заказчикомможет содержать до сорока томов, а заключение такого договора может длиться несколько лет. Объемы договоров компании "АйТи" гораздо скромнее. В договор закладываются обязательства разработчика. Если речь идет о поставке оборудования и программного обеспечения, обязательства заключаются в том, чтобы поставить в срок необходимое оборудование, лицензии, выполнить работы по установке. Что же касается создания системы целиком, в договоре предусматриваются определенные сроки, календарный план проекта.

В стоимость проекта входят гарантийные обязательства по технической поддержке и сопровождению системы от полугода до года. Как правило, это консультации по телефону, по электронной почте, в сложных случаях - выезд специалиста на место.

Обычно после запуска системы заказчик не слишком нуждается в постоянном присутствии разработчика. На предприятии есть системный администратор, который занимается вопросами сетевой инфраструктуры, управлением доступом к администрированию серверов, есть информационный администратор, который занимается документами, их маршрутизацией, настройкой счетчиков - всей номенклатурой дел, связанных с документооборотом. Есть сотрудники, которые оказывают внутреннюю техническую поддержку, они отвечают на вопросы пользователей. Если они сталкиваются с какими-то вопросами, на которые не могут сами ответить, то обращаются к специалистам компании "АйТи". Бухгалтерский учет гораздо более динамично меняется, поэтому обновление и поддержка там выражены гораздо ярче. В системах документооборота поддержка - это скорая помощь в сложных случаях.

Рис. 6. Контекстная диаграмма

Как оценить эффективность
Из чего складывается экономический эффект при внедрении системы электронного документооборота? Есть несколько факторов, которые на это влияют.

Первый, самый очевидный, но наверное самый незначительный фактор - экономия расходных материалов - бумаги, порошка для ксерокса и т. п. Если же внедрение информационной системы проведено не полностью или не на должном уровне, стоимость расходных материалов может даже возрасти. Нельзя забывать и о том, что какое-то время электронный и бумажный документооборот идут параллельно. Этот фактор играет заметную роль на больших предприятиях и начинает работать тогда, когда доля электронных документов переваливает за 50%.

Существенно более заметную роль играет экономия рабочего времени сотрудников. По разным оценкам, до 30% рабочего времени сотрудники тратят на непродуктивные рутинные операции, связанные с документом, - архив, маршрутизацию, согласование, перемещение с места на место. Дальше все оченьпросто - берется средняя зарплата этих сотрудников, считается фонд зарплаты предприятия за месяц - из этого и складывается та сумма, которую организация тратит, чтобы люди с этими документами работали. Внедрение системы электронного документооборота позволяет в два, а то и в четыре раза сократить эти затраты.

Третий фактор, еще более существенный - ускорение информационных потоков. В крупной организации, где объем документооборота огромный, даже небольшие задержки в распространении документов, помноженные на большой поток документооборота, очень существенны. Оказывается, что даже при небольшом увеличении скорости распространения информации получается довольно заметный результат. Так, при обороте в 10 млн. руб. в месяц при увеличении средней скорости распространения информации в организации всего на 1% экономия может составить до 100 тыс. руб. в месяц.
***
Каждое предприятие вне зависимости от формы собственности, масштабов и структуры стремится к повышению эффективности своей деятельности. Важный шаг на пути к этой цели - оптимизация основных управленческих процедур, в частности создание современных систем делопроизводства и документооборота на предприятии. Рациональное управление документами приводит к росту продуктивности работы сотрудников, облегчению доступа к информации для принятия управленческих решений, улучшению исполнительской дисциплины и, следовательно, к общему повышению качества управления.

 
сетевой форум
архив
подписка на журнал
о сетевом

подписка на новости

подписка на журнал

архив номеров

архив новостей