Сетевой журнал: галерея ИТ-проектов

“Микротест”: энергосбережение для российских железных дорог

Управляющая компания “Северо-Запад” (в ее состав входит несколько юридических лиц) специализируется на торговле элитной недвижимостью ближнего Подмосковья. В силу того, что такой бизнес является закрытым, т.е. ориентированным на очень узкий круг людей, длительное время вполне было достаточно имевшейся ИТ-поддержки (“1С:Бухгалтерия”), но когда было принято решение о выходе на массовый рынок, потребности в ИТ заметно возросли. Для расширения клиентской базы компании нужно было приобрести большую известность на рынке, а для ее руководства более значимой становилась прозрачность бизнес-процессов и оперативность управления

Строительные проекты, которыми занимается компания “Северо-Запад”, весьма краткосрочны (два–три года). В их реализации помимо непосредственных исполнителей, естественно, задействованы отделы бизнес-планирования, учета и бухгалтерия. Эти отделы, являющиеся, по сути, интеллектуальной составляющей всего бизнеса, работали довольно разрозненно. Однако ранее такая ситуация всех устраивала, поскольку в элитном бизнесе при его высокой рентабельности и узкоспецифических задачах это было не столь критично. Выход на массовый рынок потребовал более четкого взаимодействия отделов, возникла необходимость видения всей картины, изменились требования к оперативности. Двигаться дальше можно было только в том случае, если все эти требования будут удовлетворены; тогда-то и приняли решение усилить ИТ-составляющую бизнеса.

В качестве программной платформы для реализации поставленных задач была выбрана система Microsoft Business Solutions–Navision. Соотношение цены и возможностей данного программного продукта практически не оставляло желать лучшего, а кроме того, руководство уже имело представление о квалификации специалистов “Компании R-Style” и качестве их работы по внедрению данного продукта. Аргументы в пользу Navision были просты и убедительны. “Нам очень понравилась гибкость этой системы, – говорит финансовый директор фирмы “Северо-Запад” Любовь Зартдинова, – и мы учитывали тот факт, что ее интерфейс весьма похож на Excel‘евский, следовательно, нашим сотрудникам, уже знакомым с Excel и привыкшим пользоваться этой программой, легко будет перестроиться”.

Реализация & реструктуризация
Реализация проекта проходила в соответствии с классической методологией, рекомендованной компанией Microsoft, но ей следовали далеко не во всем. После проведения первичного обследования предприятия специалистами “Компании R-Style” было написано техническое задание, потом со стороны заказчика его откорректировали и внесли свои замечания и пожелания – это стандартная последовательность. Нестандартность же заключалась в том, что параллельно с внедрением системы на предприятии шла реструктуризация бизнес-процессов (по классической схеме полагается сначала завершить реструктуризацию, и только когда все будет упорядочено, приступать к внедрению). “У нас перестраивалась не только финансовая служба; функционально менялась вся структура, – рассказывает финансовый директор компании “Северо-Запад”. – В такой ситуации очень тяжело заниматься внедрением, так как порядок взаимодействия приходится постоянно пересматривать. Какие-то должности у нас были сокращены, какие-то, наоборот, появились, перераспределились обязанности, изменилась структура. Все это, естественно, добавило работы специалистам “Компании R-Style”. Перестройка произошла значительная. Финансовому департаменту были переданы некоторые функции других подразделений, и его задачи расширились. Как следствие, в уже готовое техническое задание пришлось вносить изменения, связанные с новой системой корпоративного документооборота, что было сделано весьма удачно. Время прохождения документации существенно сократилось.

Так как в “Северо-Запад” входит несколько юридических лиц и соответственно несколько инвестиционных потоков, крайне важно было, чтобы в результате внедрения стал прозрачен и понятен до деталей процесс движения финансовых средств. “На момент моего прихода в компанию ситуация была весьма непростой, – вспоминает Любовь Зартдинова. – Быстро перебросить деньги с одного проекта на другой было практически невозможно, так как не было четкой картины движения средств. Теперь же всю информацию о состоянии финансов я получаю в оперативном режиме, то есть каждый день, и вполне могу справиться с этой задачей”.

Как только стало понятно, куда и в каком количестве направляются финансовые потоки, сколько компания зарабатывает и сколько тратит, вполне логично возникло желание сократить траты и увеличить доходы. В данный момент компания “Северо-Запад” как раз находится на стадии выработки новой финансовой политики, вполне отдавая себе отчет, что это стало возможным благодаря успешному внедрению.

Человеческий фактор
Большинство сотрудников компании – молодые и компьютерно грамотные. Хотя им, конечно же, пришлось вникать в особенности новой системы бюджетирования, они справились с этим весьма быстро. Основные трения, как это часто бывает, возникали не на почве ИТ, а на административном поле. Первое время многим сотрудникам было непривычно и удивительно, что их стали ограничивать в сроках получения денежных средств. На внеочередные финансовые запросы им теперь нередко приходил такой ответ: “Финансовые поступления ожидаются через три дня, и тогда вы их сможете получить”. Некоторое время всем пришлось привыкать к финансовой дисциплине, к тому, что немедленно, по первому требованию, деньги не выдаются. “Мы добивались, чтобы люди осознали, что нужно заранее заказывать финансовые отчисления, а не прибегать со счетами, требуя немедленно их оплатить, – поясняет Любовь Зартдинова, – что им нужно планировать расходы заблаговременно”. Цель была достигнута, сейчас сотрудники компании “Северо-Запад” в состоянии планировать свои расходы на месяц вперед, и этот срок постепенно увеличивается. Ожидается, что они сумеют расширить срок плановых расходов до полугода, так как умение составлять такие планы означает возможность видеть перспективу. “Мы раздали сотрудникам таблички, в которые они вносили свои планы, а потом пытались работать в соответствии с ними, – рассказывает Любовь Александровна. – На первых порах новые правила вызывали некоторое сопротивление. Но в дальнейшем все привыкли к такому стилю работы, стали понимать его плюсы и уже вполне лояльно отнеслись к идее превратить краткосрочные планы в долгосрочные. Таким образом мы все постепенно переходим на классическую систему планирования”.

Пошаговая стратегия
Процесс автоматизации в компании “Северо-Запад” был разделен на три больших этапа: оперативный учет, бюджетирование и управленческий учет. На данный момент полностью реализован первый этап и частично – второй. К автоматизации блока управленческого учета еще не приступали, так как пока идет работа над формулировкой задач. Необходимость чутко реагировать на изменения, происходящие сегодня на рынке недвижимости, делает эту задачу весьма сложной, поскольку она подразумевает наличие аналитических данных и одновременно финансовую интуицию.

Хотя изначально проект считался чисто затратным и ни на какой возврат инвестиций руководители компании не рассчитывали, после внедрения блока бюджетирования мнение изменилось. Когда появилась общая картина затрат и доходов, стало понятно, где же доходы могут быть больше, какие направления следует развивать, а какие, напротив, сокращать. Хорошо известно, что сокращение затрат само по себе мало что способно дать, поэтому финансовая политика любой компании должна строиться таким образом, чтобы предполагалось наращивание прибыли. Но в информационном вакууме невозможно увеличивать доходность. Нужны базы данных, нужна возможность отслеживать динамику, что неисполнимо без использования ИТ, в данном случае – системы Microsoft Navision.

Само-состоятельность
В компании “Северо-Запад” девять департаментов, которые функционируют под централизованным руководством как единый комплекс. На сегодняшний день с Navision работают практически все департаменты, а это порядка восьмидесяти сотрудников. Как удалось добиться такой высокой степени охвата? Изначально для овладения системой из каждого департамента было направлено по два человека на обучение, и они же затем учили своих коллег, причем настолько успешно, что в настоящее время даже рядовые водители знают, как, например, обращаться с системой для оформления заявок на бензин и пр.

Не часто при освоении ИТ-продукта люди проявляют такую сознательность, но еще более удивительно другое. На страницах “Сетевого журнала” за прошедшие пять лет мы успели рассказать нашим читателям о множестве проектов, и только сейчас столкнулись с беспрецедентным фактом. А именно: ИТ-отдел компании, в штате которого пять человек, почти не принимал участия в реализации данного проекта. Система Navision внедрялась исключительно усилиями специалистов “Компании R-Style” и стараниями сотрудников финансового департамента. “Для ИТ-отдела, как это ни странно, данное внедрение прошло стороной, – подтверждает финансовый директор. – Они обеспечили только техническую часть работ: установили серверы и подготовили их к инсталляции, а все остальное легло на наши плечи”.

Кто знает, возможно, такой подход в будущем перестанет быть уникальным. Влияние руководителя ИТ-отдела гораздо слабее, чем влияние финансового директора, а воля руководства в любом ИТ-проекте – решающий фактор. Известно, что о ее роли обычно вспоминают, когда людей приходится заставлять, но здесь, похоже, все было иначе. Создание на стороне заказчика команды, которая была способна быстро воспринять и освоить систему, имело решающее значение, а значит, дальнейшая судьба проекта в надежных руках. То есть уже сейчас можно сказать, что системе Microsoft Navision предстоит в компании “Север-Запад” долгая и счастливая жизнь, а самому проекту – поэтапное расширение рамок.

сетевой форум
поиск
подписка на журнал
о сетевом